10 let po 'Zázraku na Hudsonu ' Sully Sullenberger hovoří o neuvěřitelné psychické disciplíně a o tom, jak zvládat tlak

Jen málo lidí prošlo takovou veřejnou zkouškou odvahy nebo za tak hrozivých okolností jako kapitán „Sully“ Sullenberger. Je to jen něco málo přes deset let, co pilot letu 1549 společnosti US Airways využil celoživotní lekce vůdcovství, aby bezpečně přistál se svým postiženým letadlem v řece Hudson, což běžně připisuje týmovému – spíše než individuálnímu – výkonu.

Od té doby se nesčetné množství vedoucích pracovníků podniků a dalších lidí zajímalo o jeho postřehy o tom, jak je důležité zvládnout své řemeslo, udržovat neustálou bdělost, neustále se učit a být vždy ochoten naslouchat. Sullenberger mluvil s Inc. o svých zkušenostech s velením, o způsobech, jak zlepšit výuku vedení lidí, a samozřejmě o onom významném dni v roce 2009.

Inc.: Koho jste obdivoval, když jste vyrůstal?? Co vás naučili?Sullenberger: Můj otec byl námořním důstojníkem ve druhé světové válce. Už od útlého věku mě učil odpovědnosti velitele: že velitel je v konečném důsledku zodpovědný za každý aspekt blaha těch, kteří jsou mu svěřeni do péče. A běda každému vedoucímu, který kvůli nedostatku předvídavosti nebo chybě v úsudku způsobí, že je někdo zraněn.

Jedním z mých mentorů byl můj první letecký instruktor L.T. Cook Jr. Byl to oprašovač obilí: muž, který nemluví mnoho, ale má vysoké nároky. To, co mě naučil, položilo základy mé letecké kariéry. Řízení letadla. Znám to důvěrně. Rozvíjejte si dovednosti, znalosti, úsudek a zkušenosti, abyste byli schopni zvládnout něco, co jste nikdy nepředpokládali, a to v okamžiku, kdy se to stane. A to je samozřejmě přesně to, co jsme o mnoho let později museli udělat my.

Byl jsi pilotem stíhačky ve vojenském letectvu. Co vás vaše zkušenosti z armády naučily o vedení lidí??
Armáda má staletou historii velmi disciplinované a silné kultury. Tiché institucionální hodnoty a znalosti lze vyjádřit v pověstech, které budou znát i nevojáci: Nepoddávej se lodi. Ne za mého dohledu. Nikdo nezůstal pozadu. A každý ví z historie své služby a z předchozích konfliktů o odvaze, integritě a esprit de corps. Díky těmto základním hodnotám umí dělat obtížné věci i v situacích, kdy se zdá, že úspěch je téměř nemožný. Pracují společně v extrémních podmínkách, aby přežili.

Co jste musel změnit, když jste přešel do civilního letectví??
V armádě existují velmi specifické způsoby, jak plnit úkoly a komunikovat s ostatními lidmi. V civilním světě existuje milion způsobů, jak se dostat z bodu A do bodu B, a možná 900 000 z nich je dostatečně správných. Takže v civilním letectví bylo sice vždy důležité dodržovat postupy, ale byl zde také velký prostor pro techniku, pro úsudek. Byla to obrovská kulturní změna, pokud jde o to, jak odvést práci.

Když se ohlédnete za dnem letu 1549 před deseti lety, překvapilo vás něco??
Překvapením bylo, jak intenzivní to bylo. V komerčním letectví se snažíme, aby nás nikdy nic nepřekvapilo. Plánujeme dopředu, předvídáme každý postup a máme připravené alternativní způsoby jednání. Ale v těch prvních vteřinách, kdy nás ptáci zasáhli a poškodili motory, byl efekt leknutí obrovský – ukázalo se, že nenapravitelný. A ztráta tahu byla náhlá. Normální fyziologická reakce mého těla na tento náhlý život ohrožující stres byla intenzivní. Zvýšil se mi krevní tlak. Můj tep se zrychlil. Všichni jsme měli tunelové vidění, protože naše vnímací pole se kvůli stresu zúžilo. Ale jako profesionálové jsme se naučili ovládat své řemeslo i sami sebe. Měli jsme mentální disciplínu, abychom rozdělili své myšlenky a jasně se soustředili na úkoly, které jsme měli na starosti.

Jak přemýšlíte o riziku?
Udělal jsem si docela dobrou studii o riziku. A hluboce jsem pochopil, že výsledky téměř nikdy nejsou výsledkem jediného selhání nebo chyby. Jsou konečným výsledkem kauzálního řetězce událostí. A tak jsem se již na počátku své kariéry začal vnímat na latentní podmínky a systémová rizika. Četl jsem o historických nehodách a řetězci událostí, které k nim vedly. Takže jsem viděl, když se věci začaly měnit a podmínky nebyly tak ideální jako dříve. A řekl bych, že to je další malý článek řetězu. Pokud ji nezmírním, pokud nepodniknu kroky, abych zabránil tomu, že by mohla způsobit škodu, pak by mohla. Takže jsem všímavý praktikující.

Někteří odborníci uvádějí pokoru jako důležitou součást skvělého vedení. Bylo těžké udržet si pokoru, když vás svět neustále nazýval hrdinou??
Vůbec ne. Můj přirozený temperament je nesnažit se být středem pozornosti. Těžké bylo překlenout propast mezi tím, co jsem si myslel a cítil, a tím, co si o této události – a tím i o mně – zřejmě mysleli a cítili ostatní. Musel jsem sám se sebou udělat intelektuální kompromis: říct, že dar jejich vděčnosti laskavě přijmu, ale nepřevezmu ho plně jako svůj vlastní plášť. Nehodlám úplně věřit, že jsem takový hrdina nebo velikán, jak se možná domnívají.

Jedna věc v mém pohledu se změnila. V prvních dnech bych řekl, že jsme dělali svou práci. Tím, že jsem řekl jen to, že jsem nás všechny prodal nakrátko. Když se ohlédnu zpět, tak jsme toho zvládli tolik a tak rychle a za tak náročných okolností, že si myslím, že jsme svou práci odvedli mimořádně dobře.

Jak se vytváří skvělá kultura v menším týmu – například v týmu, který řídí letadlo nebo třeba buduje startup??
Začíná to základními hodnotami. Začíná to vedením příkladem. Snažit se žít to, čemu věříte, a dávat to najevo svému okolí. Zejména v malém týmu nezůstane jediné slovo, jediná interakce zcela bez povšimnutí nebo bez následků. Když budete mluvit tak, jak mluvíte, lidé si toho všimnou. A když to neuděláte, tak si toho všimnou. Takže si myslím, že se snažíte modelovat postoje, chování a hodnoty, kterým věříte a které chcete vidět. Když to uděláte, může to být nakažlivé. Odvaha může být nakažlivá. Soucit může být nakažlivý. Kompetence. Neustálé učení. Neustálá snaha o dokonalost může být nakažlivá. A to prospívá nejen vám a vašemu týmu, ale i společnosti.

Přispěly kulturní problémy k problémům v leteckém průmyslu??
S tím se potýkáme už od dob bratří Wrightů. Za starých špatných časů se příliš neuznávalo, že vedení je důležité, že budování týmu je důležité. A samozřejmě se to projevilo na nehodovosti. Na konci 80. let jsem pomáhal vytvořit první kurz pro vedoucí pracovníky v rámci budování týmů v mé letecké společnosti. Pozorovali jsme, jak nejlepší kapitáni budovali a vedli své posádky: jak komunikovali, zvládali rozptýlení, řídili pracovní zátěž a zachytávali chyby. Jak vzali tým odborníků a vytvořili tým expertů. Zploštili jsme hierarchii, aby bylo pro mladší letušku psychologicky bezpečné obrátit se na staršího kapitána s otázkou bezpečnosti. A my jsme pomohli vytvořit mezi členy týmu společný pocit odpovědnosti za výsledek. Každá z velkých leteckých společností to za posledních 20 nebo 30 let udělala, což je jeden z hlavních důvodů, proč se letectví stalo tak bezpečné.

Co lidem obvykle chybí při vedení?
Existuje silný obchodní důvod pro to, aby vedoucí pracovníci měli nejen finanční nebo technické dovednosti, ale také lidské dovednosti. Jednou z nejzákladnějších povinností vedoucích pracovníků je vytvořit kulturu, v níž jsme všichni schopni a ochotni odvádět co nejlepší práci. V čemkoli kromě nejkratšího období je vždy lepší a levnější udělat to správně hned napoprvé, než se pak snažit napravovat škody.

Musíme lépe učit vedení podle základních hodnot. Budování týmu: jak se spojit se skupinami. Jak je motivujete, a to nejen penězi, ale také spokojeností s prací. Jak se podělit o úspěch. Pokud dokážeme lidem připomenout nejen to, co a jak mají dělat, ale také proč to děláme a pro koho to děláme, bude to mít silný pozitivní vliv na výsledný efekt.

Jak se můžete připravit na vedení?
Existuje spousta příležitostí, jak něco změnit menším nebo méně zjevným způsobem. Existují způsoby, jak vést i při jízdě v dopravě: tím, že se rozhodnete pustit někoho před sebe, místo abyste mu odřízli cestu. Někdy se stane, že malá skupinka zažije nějaký společenský trapas, a pak se jeden člověk chopí iniciativy a řekne slovo nebo něco udělá. A lidé je budou následovat. To je vše, co je potřeba. Být tím, kdo řekne: „Tady začneme.“