10 tipů na transformační školicí program

Přiznejme si, že většina firemních vzdělávacích programů je příšerná. Jsou to nudné, těžké monology v PowerPointu, přednášené stejně znuděným účastníkům, kteří si čmárají do tříkroužkových pořadačů, které jsou určeny do „pořadačového nebe“ během několika hodin po skončení hodiny (protože ano, téměř vždy se jedná o „hodiny“).

Může se zdát, že to není nic víc než rituál v každé rostoucí společnosti, ale pravda je mnohem hlubší a mnohem nebezpečnější. Neefektivní školení není jen drobné utrpení, které je třeba přetrpět. V určitém okamžiku se stává hlavním faktorem, který posouvá organizaci do fáze „běhacího pásu“ – první z fází úpadku, kdy, pokud se nepodaří zvrátit dynamiku, začne vaše společnost skřípat, byrokratizovat se a stále více ztrácet kontakt s trhem.

Zde je deset tipů, jak zajistit, aby vaše školení byla pozitivním faktorem udržujícím vaši firmu v živé síle a dovedla vás k předvídatelnému úspěchu (a udržela se v něm), místo aby se stala příspěvkem k vašemu úpadku do bezvýznamnosti:

1. Rozvíjejte, ne jen školte.
Pokud svým lidem jen předhazujete informace bez jasného pochopení toho, jak jim jejich použití umožní lepší výkon v rámci týmu, pak zbytečně plýtváte svými penězi na školení.

2. Školení na základě skutečných výstupů.
Začněte tím, že všechna svá školení přepracujete tak, aby se odklonila od obecného obsahu a místo toho se zaměřila na skutečné, reálné výstupy, se kterými se vaši lidé denně setkávají. Neprovádějte pouze „školení o tabulkách“ – zaměřte se na skutečné případy použití, které máte k dispozici. Neučte jen „vyjednávání“ – věnujte čas sepsání případových studií na základě skutečných jednání (interních i externích), ke kterým ve vaší firmě dochází.

3. Neponechávejte tvorbu vzdělávacího programu na „personálním oddělení“.
Pokud máte personální oddělení, jsou to ti poslední, kteří by měli psát osnovy školení. Jistě, dokáží řídit obsah a proměnit ho v efektivní interakci při školení, ale měli by tento obsah získávat od zaměstnanců a nadřízených, od liniových manažerů a vedoucích pracovníků C-suite.

4. Nenechávejte přednášení na „personálním oddělení.
Pokud si je můžete dovolit, jsou profesionální školitelé (interní i externí) skutečným přínosem pro každou organizaci. Pokud však necháte veškerou realizaci školení na nich, vaše programy se rychle odtrhnou od reality.

Věnujte čas rozvoji školících dovedností u svých liniových manažerů (a vedoucích pracovníků).

5. Nenechávejte hodnocení na „HR.
Skutečným důkazem úspěšnosti školicího programu je pozorovatelná změna chování, nikoli vyplňování „šťastných listů. Vypracujte jednoduchý proces hodnocení 360, který umožní měřit skutečné změny v chování, jež se u účastníků projeví po absolvování školení.

6. Udělejte ze školení obousměrný proces.
Nyní, když máte v místnosti své liniové manažery a vedoucí pracovníky C-suite, udělejte ze školící interakce dialog, nikoli monolog. Když vedu školení, vždy se dozvím něco nového – o sobě, o organizaci, s níž pracuji. Správně vedené a se správnými lidmi v místnosti by mělo každé školení rozvíjet každý – ne jen účastníci.

7. Propojte je s (živým) hodnocením výkonu.
Nerozvíjejte své lidi náhodně nebo po homogenních „kouscích. Propojte účast na školení s individuálním plánem rozvoje, díky kterému účastníci jasně pochopí, jak a proč je každé školení důležité pro jejich osobní rozvoj.

8. Používejte více kanálů pro poskytování informací.
Všichni se neučíme stejně – a školení ve třídě je jedním z nejméně efektivních způsobů, jak toho dosáhnout. Experimentujte se čtenářskými skupinami, webináři, vzájemným koučováním, obědy v hnědé tašce, e-mailovými „zapsy“, každodenními tipy – zjistěte, co pro vás a vaši organizaci funguje nejlépe.

9. Investujte do vlastního obsahu.
Pokud máte nějaké peníze na školení, využijte je k vytvoření přizpůsobených případových studií, pracovních listů, cvičení. Nic nepomáhá lidem učit se rychleji, než když vidí okamžitou aplikaci v reálném světě.

10. Budování kultury koluze mezi manažery a zaměstnanci v oblasti rozvoje.
Nejlepší školicí organizace, které znám, svým lidem školení jen tak „nevnucují“ – vytvořily kulturu, v níž se jejich zaměstnanci, často spolu se svými manažery, domlouvají na tom, aby určili, jaký rozvoj osobně potřebují, a pak ho jdou najít.

Stručně řečeno, přeměna unaveného, paternalistického, na informacích založeného školicího programu na rozvojově zaměřenou sokratovskou výměnu názorů, které se pravidelně účastní vedoucí pracovníci na úrovni C, je životně důležitým krokem k tomu, aby se organizace vyhnula běhání jako na běžícím pásu a úpadku. Je to něco, o čem musíte začít přemýšlet už dnes?