10 tipů pro komunikaci o změnách

Ačkoli organizační změna vyžaduje více než 10 tipů, zde je 10 klíčových věcí, které je třeba mít na paměti při plánování, oznamování, realizaci a komunikaci iniciativy změny:

  • Pamatujte, že neexistuje jediný dokonalý způsob, jak komunikovat o změně. Změna je nepříjemná a přizpůsobení se změně je chaotické. Dokonalý Ganttův diagram ještě neznamená bezbolestnou zkušenost se změnou. Proč? Protože úkoly se snadno vyjmenovávají, ale chování a dlouhodobě zažité návyky není snadné změnit. Shromažďujte informace zvenčí, zjišťujte názory a přizpůsobujte přístupy vaší organizaci a skupině.
  • Začněte tím, že si položíte otázku, co přesně se mění a proč. Příliš mnoho programů je založeno na žargonu a málo na podstatě toho, co tyto fráze znamenají v každodenní realitě lidí v organizaci. Musíte vytvořit toto spojení. Co například znamená, když řeknete, že organizace musí být pohotovější v reakcích? Jaké chování charakterizuje tzv. plochou organizaci? Jděte ke kořenům toho, čeho se snažíte dosáhnout z hlediska organizačního chování, a vdechněte žargonu život.
  • Zjistěte, jaké výsledky chcete v ideálním případě dosáhnout jak od iniciativy změny, tak od komunikačního programu nebo taktiky. Jaká je výzva k akci pro komunikační program? Jaká je výzva k akci pro konkrétní komunikační taktiku? Jaké systémové nebo provozní změny, které poskytují rámec pro požadované výsledky a chování, probíhají??
  • Zařaďte komunikační stratégy na samý začátek diskusí o změně, do strategického týmu od samého počátku. Příliš často se kvalifikovaní komunikátoři zapojují až poté, co se naplno projeví zpětná reakce, když už se šíří úniky informací a fámy. Podnikový právník nebo MBA s jednou či dvěma lekcemi PowerPointu není kvalifikovaný k tomu, aby pochopil, jak budou lidé v organizaci reagovat na změny a jaké informace budou potřebovat. Jejich konkrétní odborností jsou nejspíše právní požadavky a snižování nákladů, nikoliv komunikace.
  • Sdílejte informace se zaměstnanci co nejdříve. Ve veřejných společnostech, kde je komunikace s investory prioritou a zaměstnanci se o fúzi nebo reorganizaci dozvídají z rádia v autě při cestě do práce, existuje skutečné dilema. Jakmile se strach a nejistota zvýší, ztratíte spoustu času, abyste se vrátili na místo, kde panuje pořádek, porozumění a produktivita, a mnoho lidí zamíří ke svým stolům, aby aktualizovali životopisy a obvolali personalisty.
  • Mějte na paměti, že kvantita je v pořádku, ale rozhodující je kvalita a konzistence. Většina generálních ředitelů a manažerů se nechává slyšet, že „nemůžete komunikovat příliš mnoho“, ale můžete sdělit příliš mnoho nepodstatných nebo necitlivých informací. Nemůžete sdělovat příliš mnoho významných, podstatných informací.
  • Dlouhodobost. Nezapomeňte, že snaha o změnu začíná oznámením fúze nebo iniciativy změny. Mnoho vedoucích pracovníků a manažerů podceňuje dobu, kterou vyžaduje cyklus změn. To je důvod, proč četné zprávy ukazují na špatnou výkonnost po mnoha IPO, fúzích, iniciativách na podporu změn atd. Stejně jako Řím nebyl postaven za den, ani lidé a organizace se nezmění za týden, nebo dokonce za rok. Berte to tak, že měníte některé velmi zakořeněné návyky; to je to, co děláte.
  • Nezapomeňte používat různé komunikační cesty a prostředky. Některé organizace dělají obrovskou chybu, když používají pouze jeden prostředek, například e-mail nebo firemní intranetové stránky. Při vytváření efektivního komunikačního programu pomáhá redundance a opakování.
  • Nezaměňujte proces – vytváření vizí, sestavování změnových týmů, plánování, nekonečné prezentace v PowerPointu – s komunikací. I když tyto schůzky a procesy mohou být komunikačními prostředky, pokud jsou navrženy s rozmyslem a zpracovány v kontextu širšího programu, nejsou dostatečné pro uspokojení potřeb komunikace o změnách.
  • Poskytněte lidem více příležitostí ke sdílení obav, kladení otázek a nabízení nápadů a stanovte následné odpovědi a aktualizace jako nejvyšší prioritu. Čím více lidí bude do procesu zapojeno, tím méně jich bude odcházet ze dveří nebo, ještě hůře, zůstávat a působit jako interní sabotéři.
  • Tyto informace poskytují spíše podněty k zamyšlení než rady speciálně navržené pro potřeby vaší organizace nebo situace. Používejte je prosím s rozvahou. Nejefektivnější komunikační plán by měl být přizpůsoben vašim jedinečným potřebám, proto neváhejte a požádejte o individuální pomoc odborníka na komunikaci.

    Jamie Walters je zakladatelem a ředitelem pro vizi a strategii společnosti Ivy Sea, Inc. v San Francisku, Kalifornie. Spoluautorkou knihy Ivy Sea’s Guide to Client Services je Sarah Fensonová.