10 zásad pro vedení ve změnách: Přístup námořnictva SEAL's

Nedlouho poté, co jsem opustil týmy SEAL, navštěvoval postgraduální studium a založil svou první společnost, jsem si uvědomil změna je v dnešním stále proměnlivějším a rušivějším podnikatelském prostředí důslednou realitou. To se týká všech podniků. Všechna odvětví. Nyní více než kdy jindy.

Když přemýšlím o svých četných chybách jako podnikatel a vedoucí firmy, nacházím útěchu v tom, že se opírám o základní principy, které utvářejí kulturu SEAL: Nejsme dokonalí, ale učíme se celý život. Toužíme po zpětné vazbě od kolegů. Jsme nuceni pohybovat se rychlostí, kterou tyto války vyžadují, a přesto musíme zůstat ostražití a řídit se právě těmi hodnotami, za které bojujeme.

A jedním ze základních kamenů kultury našeho bojového klubu je přizpůsobivost. Přijímáme náročnost změn a využíváme je ve svůj prospěch. Naše realita po 11. září to vyžaduje. Náš národ od nás očekává, že budeme fyzicky odolnější a psychicky odolnější než naši nepřátelé. To je naše břemeno velení a to, co řídí každý náš čin. Odolnost je základem našeho úspěchu na bojišti i mimo něj.

Na základě svých bojových zkušeností v týmech SEAL a proplouvání kalnými vodami organizačních změn ve svých vlastních společnostech jsem vypracoval 10 zásad pro bezpečné vedení při změnách. Dnes totiž oficiálně vychází moje nová kniha, TakingPoint: 10 zásad námořnictva SEAL, které jsou bezpečné při selhání, pro vedení ve změnách.

Tyto zásady mohou pomoci každé organizaci úspěšněji vést trvalé změny. Nejsou příliš složité, ale podle mých zkušeností vyžadují soustředění, disciplínu a odpovědnost. Všichni musí být sladěni za společnou vizí a stručným popisem poslání.

Zásady 1-3: Budování kultury změny

1. Kultura: Hlavní faktor umožňující změnu

Mezi desaterem většiny dnešních velkých podnikatelských lídrů je společné to, že kultura vítězí nad strategií po celý den. Lidé se mě vždycky ptají, co bych jako mladý podnikatel udělal jinak, a ten seznam je dlouhý. Čtyři oblasti, ve kterých jsem se zpočátku mýlil, pokud jde o kulturu, byly: (1) jasné definování požadované kultury, (2) řízení této kultury, (3) sladění kultury se strategií a (4) opření se o silné stránky kultury v době změn.

Společnosti, které upřednostňují kulturu — zejména při vedení změn –, obvykle dosahují lepších výsledků než jejich konkurenti v oblastech, jako je trvalý růst, vyšší rychlost a efektivita, zapojení a udržení zaměstnanců, spokojenost zákazníků a ziskovost.

2. Důvěra: Důvěra: Pohánění motoru změny

Ve studii Human Capital Institute byli zaměstnanci, kteří byli dotazováni v širokém průřezu vysoce výkonných společností (konzistentní růst atd.) věří, že jejich vedoucí, manažeři a kolegové jsou vysoce důvěryhodní. Organizace, které neřídí a neměří důvěru a její ekonomický dopad na společnost, obvykle trpí vysokou fluktuací a nízkou morálkou. Organizační změna může být silně osobní, a proto musí být důvěra základním stavebním kamenem kultury.

Při výcviku SEAL jsme se brzy naučili, jak důležitá je důvěra v týmu. Takto vytváříme vítězné týmy, které jsou větší než součet jejich částí. Ne vždy spolu vycházíme, ale ochotně běžíme za zvukem střelby – společně – a máme na paměti bezpečnost těch, kteří jsou po naší levici a pravici.

3. Odpovědnost: Odpovědnost na všech úrovních

V každé vysoce výkonné organizaci (zejména během transformace) záleží na odpovědnosti stejně nebo více než na čemkoli jiném, co děláme v rámci svých pracovních funkcí. A to má přímý dopad na výkonnost, ziskovost, růst a schopnost vést trvalé změny.

Koncept celkové týmové odpovědnosti jako součást kultury je základním principem výcviku SEAL a života v týmech. Od prvního týdne se učíte, abyste na sebe a své kolegy kladli nejvyšší nároky. Kolegiální hodnocení hraje klíčovou roli v úspěchu studenta. A tento koncept přenášíme do týmů jako součást naší kultury vzájemného učení se. Neúspěch při plnění úkolů nepřipadá v úvahu.

Zásady 4-6: Příprava na bitvu o změnu

4. Myšlení: Víra v poslání

Vedoucí pracovníci na doslovných i přenesených bojištích musí vždy hluboce věřit misím, které podstupují. Teprve pak může toto přesvědčení proniknout do celého týmu a podpořit zapojení a účast v boji.

Podle mých zkušeností musí vedoucí pracovníci během jakéhokoli úsilí o organizační změnu nejprve zajistit, aby ztělesňovali vhodné myšlení nejen pro vedení v současné realitě své organizace, ale ještě více pro její vedení do nové reality. K naplnění transformační vize. Abyste dosáhli jakéhokoli vysokého cíle, musíte obvykle zastavit, zahájit a pokračovat v chování a činnostech, které vás k němu dovedou. Změna myšlení je zásadní.

5. Příprava: Shromažďování informací a plánování mise

Každá mise SEAL začíná nejprve shromažďováním zpravodajských informací z interních a externích zdrojů. Bez klíčových dat a poznatků je téměř nemožné plánovat nejen misi, ale i zdánlivě nekonečné nepředvídatelné události. A tento proces plánování misí zahrnuje všechny.

Když organizace a jejich vedoucí pracovníci a manažeři přizvou (a očekávají) účast co největšího počtu lidí na procesu plánování transformace, dosáhnou dvou věcí. Za prvé, jsou schopni shromažďovat kritické „pozemní informace“ od jednotek v první linii, které často uvíznou ve vertikálních nebo horizontálních silech. Za druhé, získávají podporu, protože každý má možnost vyjádřit se k tomu, jak plán vypadá – všichni pak mohou společně oslavovat vítězství i překonávat překážky.

6. Přenos: Sdělování vize

Jednou z oblastí, ve které vedoucí pracovníci podniků často selhávají (vím to, protože jsem tuto chybu udělal), je sdělování silné vize organizace – zejména když naplnění této vize vyžaduje zásadní změny. Vedoucí pracovníci často nedostatečně sdělují vizi. Někdy sdělujeme špatně nastavenou vizi, což je často ještě horší. Musí být sladěná a musí mít včasný a častý přístup prostřednictvím formálních i informačních kanálů.

Komunikace o změnách musí mít jednotný příběh, musí být autentická a konzistentní a musí být poskytována prostřednictvím více mechanismů. Vyprávění příběhů zde hraje velkou roli, protože pomáhá týmu začít si představovat, jak bude vypadat vítězství – emocionálně je spojuje s misí.

Zásady 7-10: Vítězství v boji o změnu

7. Zapojení: Síla účasti a zapojení

Podle loňského celosvětového výzkumu společnosti Gallop lze pouze 15 % zaměstnanců označit za angažované – to znamená lidi, kteří jsou emocionálně spjati se svou prací a chápou, jak jejich chování a činnosti odpovídají společnému účelu a úspěchu mise. Vždycky žertuji, že týmy SEAL mají stoprocentní zapojení zaměstnanců. Všechny jsou spojeny s posláním očistit svět od zla a bránit tento velký národ!

Vzhledem k tomu, že 67 % zaměstnanců je definováno jako neangažovaní, je to problém i příležitost: příležitost, aby se řízení kultury a angažovanost zaměstnanců staly (nebo zůstaly) nejvyšší manažerskou prioritou. Angažovanost je však nakonec osobní volbou, která vyžaduje disciplínu a někdy i zvládání nahoru řetězec velení.

8. Únava: Zvládání strachu a udržení energie

Přiznejme si to. Organizační změna může být na nic. V týmech SEAL bychom řekli, že prostě musíte Přijměte „sání“ (embrace the suck). Denně jsme se opírali do mizérie a posouvali své komfortní zóny. Strach a to, co v knize nazývám „únavou z boje o změnu“, může zastavit jakékoli úsilí o změnu. Existuje však několik nástrojů, jak tento strach zmírnit a udržet tým nažhavený.

Nejprve si udržujte silnou a sladěnou vizi lepší budoucnosti. Něco, z čeho může být tým nadšený. Za druhé, ujistěte se, že jste do procesu plánování zapojili většinu (ne-li celý) týmu na všech úrovních – vychovávejte k tomu, abyste se zapojili. Za třetí, identifikujte a oslavujte rychlá vítězství – je to nezbytné pro prokázání viditelného pokroku a udržení energie v týmu. Začtvrté, proces vyprávění příběhů musí trvat od začátku do konce, aby se všichni mohli nadále spojovat s vizí – i když jde do tuhého.

9. Disciplína: Soustředění a následování

Konkurenční priority budou sužovat každé úsilí o změnu. Změna obvykle trvá déle a má výraznější tvrdé i měkké náklady, než s jakými počítáte. Tato delší cesta vám umožní začít zpochybňovat postup a zvažovat jiné příležitosti, i když se zcela míjejí s tím, čeho se snažíte dosáhnout.

Naplnění vize změny, podobně jako výcvik SEAL nebo boj, vyžaduje disciplínu a důslednost. Pokud data diktují korekci kurzu, budiž. Ale reakce na kolenou a honba za lesklými předměty se obvykle promítají do selhání mise.

10. Odolnost: Cesta k trvalé změně

Odolné týmy se skládají z odolných lidí. Odolné organizace si myslí, že trocha paranoie je dobrá věc. Neustále se dívají na obzor a hledají hrozby a příležitosti. Rychle se učí a z nepřízně osudu se odrazí silnější než předtím.

Změna je nevyhnutelná. Spíše než jen reaktivně řešit změny, kterým naše organizace čelí dnes, se musíme připravit na bitvu o změny, které budeme čelit zítra.

Vydejte se tedy na své bitevní pole a pusťte se do boje s nepřítelem. Díky soustředění, disciplíně, důvěře a odpovědnosti vyhrajete tento boj o změnu a mnoho dalších, které přijdou.