10 způsobů, jak omezit drama na pracovišti a udělat z práce opět zábavu

Zdá se mi to jen v mé roli obchodního poradce, nebo emocionálních dramat na pracovišti přibývá?? Zdá se, že členové týmu tráví stále více času ventilováním motivů a jednání ostatních komukoli, kdo je ochoten naslouchat, a méně času introspektivním zaměřením na vlastní produktivitu a odpovědnost.

Výsledkem je méně skutečného zapojení a více negativity, kterou musí všichni snášet.

Podle nové knihy Žádné ego Podle mezinárodního řečníka a obchodního konzultanta Cy Wakemana stráví průměrný pracovník 2.5 hodin denně se rozptylují dramaty.

Wakeman předkládá přesvědčivou řadu reálných příkladů, které jsme všichni viděli, a nabízí následující zásady reality pro vedoucí pracovníky podniků a odborníky, kteří chtějí tento trend ve svém prostředí změnit:

1. Vždy dávejte druhým výhodu pochybností – předpokládejte ušlechtilé úmysly.

Drama spočívá v tom, že u členů týmu a vedoucích pracovníků předpokládáte ty nejhorší úmysly a ztrácíte čas ventilováním neefektivních myšlenkových procesů a neproduktivního chování.

Nejlepší lídři se velmi soustředí na to, aby najímali pouze ty správné lidi, a modelují vysokou míru důvěry a respektu.

2. Připomeňte lidem, že ventilace nic neřeší.

Jen zvyšuje negativitu a je to způsob, jak se ego vyhýbá sebereflexi. Chytří spolupracovníci a manažeři odmítají naslouchat ventilaci a rychle převádějí diskusi do reality tím, že příslušné strany svolávají k řešení domnělých nebo skutečných neshod. Činy mluví hlasitěji než slova.

3. Rozptylte utrpení z vymyšlených příběhů, nikoli z reality.

Všichni máme lidskou tendenci, která se vyvinula v dětství, vymýšlet si příběhy, které nás vykreslují jako oběť, a ne jako problém. V podnikání nejlepší lídři tuto tendenci rozptylují tím, že kladou dobré otázky, trvají na rozhodnutích založených na reálných datech a nevydávají nařízení o výsledcích.

4. Používejte empatii, když ego zaměstnanců vytváří pochybnosti a chaos.

Sebereflexe, odpovědnost a realita jsou urážkou ega. Vyhněte se pasti ega tím, že se vyhnete sympatiím a místo toho budete používat empatii.

Soucit bolest spíše zhoršuje, než aby ji léčil. Empatie obchází ego, sdílí pozorovanou realitu a vyzývá k velikosti.

5. Potvrďte si, že výzvy jsou jedinou realitou pro úspěch.

Dokud budou lidé věřit, že jim podnikatelská realita ubližuje, zůstanou oběťmi. Skuteční lídři zlepšují připravenost, trénink a přípravu na tyto události tak, aby okolnosti nebyly zdrojem bolesti, ale aby se s nimi počítalo a aby je bylo možné zvládnout s osobním uspokojením.

6. Pamatujte, že angažovanost vyžaduje odpovědnost za výsledky.

Zapojení bez odpovědnosti vede k oprávněnosti. Lidé s nízkou odpovědností mohou vypadat, že tvrdě pracují, ale na všechno si stěžují.

Lidé začnou věřit, že to, aby byli spokojení, je úkolem někoho jiného. Najímejte, motivujte a odměňujte lidi, kteří přijímají osobní odpovědnost.

7. Odstraňte odpor ke změnám jako zdroj dramatu.

Tradiční techniky řízení změn je třeba nahradit školením a zaměřením na připravenost k podnikání.

Když se lidé plynule orientují v přítomnosti a jsou připraveni na to, co je čeká, nebudou cítit bolest a budou pociťovat vzrušení a dychtivost využít možností, které změna může přinést.

8. Sdělte, že osobní preference nejsou hnacím motorem podnikání.

Podnikoví lídři musí přesvědčit tým, že dnes rozhodují zákazníci, trh, konkurence, zpětná vazba, inovace a průlomy.

Osobní preference a ego kohokoli ve firmě mají jen málo společného s dlouhodobým obchodním úspěchem a spokojeností.

9. Než se pokusíte zapojit druhého, zkontrolujte své vlastní ego.

Lidé, kteří mají sklon k emocionálním dramatům, jsou také mimořádně citliví na ego a emoce u svých vedoucích a kolegů.

Odvracet drama dalšími emocemi nebo jimi násilně otřásat není produktivní. Pokorně vyzývejte k velikosti, když jemně podněcujete sebereflexi a sebedůvěru.

10. Rozvíjejte odpovědnost prostřednictvím koučování a mentoringu.

Budování kultury odpovědnosti s minimem emocionálních dramat je dnes klíčovým prvkem organizačního úspěchu.

Vysoce výkonné společnosti tyto programy koučování a mentoringu formalizují a uplatňují je univerzálně, místo aby je aktivovaly pouze při řešení konkrétních problémů.

Jsem přesvědčen, že každý podnikatel, člen týmu a vedoucí firmy musí praktikovat tyto zásady, aby eliminoval drama na pracovišti, ukončil nárokování a dosáhl uspokojivějších výsledků.

Nic z toho nepopírá skutečnost, že podnikání je dnes těžké a vyžaduje rychlou přizpůsobivost změnám a příležitostem. Přesto chytří lidé z ní dělají zdroj uspokojení, a ne neustálé bolesti.