100 skvělých otázek, které by si měl položit každý podnikatel

Tam’s žádný souboj Superman versus Iron Man mezi otázkami a odpověďmi o to, který z nich je lepším nástrojem pro inovace. Ale kdyby byly, otázky by vyhrávaly. Otázky podněcují představivost, odvracejí katastrofy a odhalují nečekané cesty ke světlejším cílům. Jim Collins, Marshall Goldsmith a další myslitelé sestavili vlastní zásobu otázek, které vyzývají vedoucí pracovníky, aby kladli sami sobě a svým týmům. Správné otázky ne’t nechat lidi zůstat pasivní. Vyžadují reflexi, po níž následuje akce.

Warren Berger, autor knihy Krásnější otázka, chválí zkoumání’schopnost vyvolat divergentní myšlení, při němž mysl hledá více, někdy ne zcela zřejmých cest k řešení. Kladením dobrých otázek a jejich častým kladením “Otevírá lidem nové nápady a možnosti,” říká Berger.

Abychom sestavili tento seznam provokativních otázek pro majitele firem, oslovili jsme podnikatele a myslitele v oblasti managementu, prošli jsme blogy a vrátili se k našim oblíbeným knihám o podnikání. (Ačkoli jsme se snažili identifikovat původ každé otázky, některé z nich měly konkurenční nároky na autorství. V těchto případech jsme udělali nejlepší rozhodnutí.) Máte nějakou skvělou otázku, kterou používáte ve své firmě?? Uvítáme, když do seznamu přidáte svou vlastní prostřednictvím komentáře pod článkem. Rigidní myšlení je nebezpečné. Doufáme, že následující otázky udrží vaši mysl pružnou.

  • Jak se můžeme stát společností, která by nás vyřadila z podnikání? –Danny Meyer, generální ředitel společnosti Union Square Hospitality Group
  • Jsme relevantní? Budeme relevantní i za pět let? Deset? –Debra Kaye, konzultantka v oblasti inovací a autorka
  • Kdyby byla energie zdarma, co bychom dělali jinak? –Tony Hsieh, generální ředitel společnosti Zappos
    Hsieh vysvětluje, “Jedná se o myšlenkový experiment, který vám umožní zjistit, jak byste změnili konfiguraci podniku, kdybyste měli k dispozici jiné zdroje nebo věděli, že jiné zdroje budou jednou k dispozici. Další otázkou by mohlo být, co kdyby bylo skladování zdarma? Nebo co kdyby práce stála o polovinu nebo dvakrát tolik??”
  • Jaké je to pracovat pro mě? –Robert Sutton, autor a profesor managementu na Stanfordu
  • Kdybychom nebyli’t již v tomto oboru podnikáme, vstoupili bychom do něj dnes? A pokud ne, co s tím uděláme?? –Peter Drucker, odborník na řízení a autor
    Zesnulý Drucker položil v 80. letech 20. století Jacku Welchovi variaci na tuto otázku. Inspirovala společnost General Electric’s “opravit, prodat nebo zavřít” strategii pro odchod z nerentabilních podniků nebo jejich restrukturalizaci.
  • Jakou trofej chceme mít na svém plášti? – Marcy Massura, digitální marketérka a stratég značky ve společnosti MSL Group
    Massura vysvětluje, “Ne každá firma určuje úspěch stejným způsobem.Je pro vás nejdůležitější růst? Ziskovost? Stabilita?”
  • Máme špatné zisky? –Jonathan L. Byrnes, autor a vedoucí lektor na MIT
    Byrnes vysvětluje, “Některé investice vypadají atraktivně, ale zároveň berou společnosti’s kapitálem a odklonit pozornost od svého hlavního předmětu podnikání.”
  • Co se počítá, co nepočítáme? –Chip Conley, zakladatel společnosti Joie de Vivre Hospitality a vedoucí globálního oddělení pohostinství pro Airbnb
    Conley vysvětluje, “V každém podniku měříme cash flow, ziskovost a několik dalších klíčových ukazatelů. Jaká jsou však hmotná a nehmotná aktiva, která nemáme možnost měřit, ale která skutečně odlišují naši firmu od ostatních? Může se jednat o věci, jako je např’s pověstí, angažovaností zaměstnanců a značkou’s emocionální odezvou u lidí uvnitř i vně firmy.”
  • Jaká nejmenší změna, kterou jsme v posledních měsících provedli, měla největší pozitivní výsledek?? Co byla ta malá změna, která přinesla velkou návratnost? –Robert Cialdini, autor a emeritní profesor marketingu a psychologie na Arizonské státní univerzitě
  • Věnujeme dostatečnou pozornost partnerům, na kterých závisí úspěch naší společnosti?? –Ron Adner, autor a profesor na Tuck School of Business
    Adner vysvětluje, “Dokonce i společnosti, které samy dobře vykonávají svou činnost, jsou zranitelné vůči chybným krokům dodavatelů, distributorů a dalších subjektů.”
  • Co mi brání provést změny, o kterých vím, že ze mě udělají efektivnějšího lídra? –Marshall Goldsmith, kouč a autor knih o vedení lidí
  • Jaké důsledky bude mít toto rozhodnutí za 10 minut, 10 měsíců a 10 let?? –Suzy Welchová, autorka
  • Navazuji oční kontakt ve 100 procentech případů?? –Tom Peters, autor a odborník na řízení
  • Jaká je nejmenší podmnožina problému, kterou můžeme užitečně vyřešit? –Paul Graham, spoluzakladatel společnosti Y Combinator
  • Měníme se stejně rychle jako svět kolem nás? –Gary Hamel, autor a konzultant v oblasti managementu
  • Kdyby se nikdo nikdy nedozvěděl o mých úspěších, jak bych vedl jinak? –Adam Grant, autor a profesor na Whartonu
  • Kteří zákazníci mohou’neúčastní na našem trhu, protože jim chybí dovednosti, bohatství nebo pohodlný přístup k existujícím řešením? –Clayton Christensen, autor, profesor na Harvard Business School a spoluzakladatel společnosti Innosight
  • Kdo používá náš produkt způsobem, který jsme nikdy nečekali? –Kevin P. Coyne a Shawn T. Coyne, autor a konzultant v oblasti strategie
  • Jaká je pravděpodobnost, že by zákazník doporučil naši společnost svému příteli nebo kolegovi? –Andrew Taylor, výkonný předseda společnosti Enterprise Holdings
    „Taylor’použití této otázky ve společnosti Enterprise Rent-A-Car inspirovalo Freda Reichhelda k vytvoření Net Promoter Score, široce používaného ukazatele loajality zákazníků.
  • Je to otázka pro analýzu nebo intuici? –Tom Davenport, autor a profesor na Babson College
    Davenport vysvětluje, “Kdyby to’s rozhodnutím, které’s důležité, opakující se a podléhající zlepšení, měli byste investovat do shromažďování dat, provádění analýz a zkoumání faktorů selhání. Pokud to’s rozhodnutí, které uděláte jen jednou, nebo pokud z nějakého důvodu můžete’t získat data nebo zlepšit rozhodovací proces, můžete se stejně dobře řídit svými zkušenostmi a intuicí.”
  • Kdo z výkonného týmu nebo představenstva v poslední době mluvil se zákazníkem? –James Champy, autor a odborník na řízení
  • Dosáhli dnes moji zaměstnanci pokroku? –Teresa Amabile, autorka a profesorka na Harvard Business School
    Amabile vysvětluje, “Impuls k posunu vpřed u zaměstnanců’ práce má největší pozitivní vliv na jejich motivaci.”
  • Jaké jedno slovo chceme vlastnit v myslích našich zákazníků, zaměstnanců a partnerů?? –Matthew May, autor a odborník na inovace
    Květen vysvětluje, “Tato ošidně jednoduchá otázka vytváří naprostou jasnost uvnitř i vně firmy. Pro většinu lidí je neuvěřitelně obtížné na ni odpovědět a je těžké dosáhnout shody – dokonce i na nejvyšších úrovních. Apple = jiný. Toyota = kvalita. Google = vyhledávání. To’mi trvalo tři roky, než jsem získal jednoho ze svých klientů, společnost Edmunds.com, najít a shodnout se na jejich slově: důvěra.”
  • Co bychom měli přestat dělat? –Peter Drucker, odborník na řízení a autor
  • Jaké jsou mezery v mých znalostech a zkušenostech? –Charles Handy, autor a odborník na řízení
  • Co se snažím dokázat sám sobě a jak to může ovlivnit můj život a obchodní úspěch? –Bob Rosen, kouč a autor
  • Kdyby nás vyhodili a správní rada přivedla nového generálního ředitele, co by dělal?? –Andy Grove, bývalý generální ředitel společnosti Intel
    V roce 1985 se společnost’s obchodem s paměťovými čipy v obležení, CEO Grove slavně položil tuto hypotetickou otázku spoluzakladateli společnosti Intel Gordonu Moorovi, což je přimělo opustit paměti a nahradit je mikroprocesory.
  • Kdybych musel na rok opustit svou organizaci a jediná komunikace, kterou bych mohl vést se zaměstnanci, by byl jediný odstavec, co bych napsal?? –Pat Lencioni, autor a zakladatel společnosti The Table Group
    Lencioni vysvětluje, “Určení podstaty tohoto odstavce vás nutí identifikovat společnost’s klíčovými hodnotami a strategiemi a s rolemi a odpovědnostmi těch, kteří hypoteticky zůstanou v pozadí.”
  • Kým jsme jako společnost v minulosti byli, když jsme’jsme na tom nejlépe? –Keith Yamashita, autor a zakladatel společnosti SYPartners
  • Za čím si stojíme – a proti čemu se stavíme? –Scott Goodson, spoluzakladatel společnosti StrawberryFrog
  • Existuje nějaký důvod věřit opaku mého současného přesvědčení?? -Chip a Dan Heathovi, autoři, kteří vyučují na Stanfordu’s a Duke’obchodní školy, resp
  • Podceňujeme zákazníka’s cesta? –Matt Dixon, autor a výkonný ředitel výzkumu ve společnosti CEB
    Dixon vysvětluje, “Společnosti často nemají’t pochopit celek zákazníka’s zkušenostmi a kolik kanálů je již mohlo zklamat. Nemají’t pochopit, že zákazník jde nejprve na webovou stránku, prohlédne si ji, ale může si ji’nenajde odpověď na svou otázku, a pak se pokusí zahájit chat s agentem, jen aby byl frustrován opožděnou odpovědí. Teprve poté přejdou na kartu Kontaktujte nás a zavolají. Ze společnosti’perspektivu, hovor je na prvním místě. Zákazník to vnímá jako, vy’už jsem promarnil 15 minut svého času.”
  • Kolik z našich silnějších zaměstnanců se vidí ve společnosti za tři roky?? Kolik z nich by odešlo za desetiprocentní zvýšení platu od jiné společnosti? –Jonathan Rosenberg, poradce vedení společnosti Google
  • Co jsme přehlédli při pohovoru pro nejhoršího zaměstnance, kterého jsme kdy přijali? –Alberto Perlman, generální ředitel společnosti Zumba Fitness
  • Máme v autobuse ty správné lidi?? –Jim Collins, autor a konzultant v oblasti řízení
  • Co by muselo být pravdou, aby předložená možnost byla nejlepší možnou volbou? –Roger Martin, profesor na Rotman Business School
    Martin používá tuto otázku, když členové skupiny vnášejí do rozhodování různé názory. Umožňuje lidem ustoupit od svých pevně zakořeněných názorů a zamyslet se nad řadou okolností, které by mohly – nebo nemusely – podpořit každou z možností.
  • Selhávám pokaždé jinak? –David Kelley, zakladatel společnosti IDEO
  • Až budou informace skutečně všudypřítomné, až bude dosah a konektivita zcela globální, až budou výpočetní zdroje nekonečné a až bude celá řada nových nemožností nejen možná, ale také se bude dít, co to udělá s naším podnikáním?? –Jonathan Rosenberg
  • Zda agresivně odměňujeme a podporujeme lidi, kteří mají největší vliv na vytváření vynikajících produktů? –Jonathan Rosenberg
  • Co je náš velký odvážný cíl (Big Hairy Audacious Goal)? –Jim Collins
  • Je naše strategie hnacím motorem naší strategie? Nebo je způsob, jakým rozdělujeme zdroje, hnací silou naší strategie?? –Mark Johnson, spoluzakladatel společnosti Innosight
    Johnson vysvětluje, “Možná si myslíte, že máte strategický plán, ale vaši lidé možná každodenně dělají věci, které ho podkopávají. To’je nezbytné, aby lidé věřili ve strategii, aby mohli přijímat každodenní rozhodnutí, která ji podporují.”
  • Jak způsob, jakým jako vedoucí pracovník přemýšlíte a zpracováváte informace, ovlivňuje organizační kulturu?? –Ari Weinzweig, spoluzakladatel společnosti Zingerman’s Community of Businesses
    Weinzweig vysvětluje, “Popište kulturu, kterou byste rádi měli ve své organizaci. Poté porovnejte požadované charakteristiky kultury se způsobem, jakým přemýšlíte a zpracováváte informace. Jsou kongruentní? Chcete spolupracovat, ale přemýšlíte izolovaně? Chcete plochou organizaci, ale uvažujete hierarchicky?
  • Proč ne’t naši zákazníci nás mají rádi? –James Champy
  • Jak se můžeme stát více high-tech, ale stále být vysoce dotykoví? –James Champy
  • Co musíme začít dělat? –Jack Bergstrand, generální ředitel společnosti Brand Velocity
  • Komu ze svých kolegů důvěřujete a za co? –Charles Handy
    Handy vypráví tento příběh: “Jeden generální ředitel měl problém se svým nejlepším podřízeným, který byl ve své práci velmi dobrý. Byl však také osobně ambiciózní, takže mu generální ředitel nemohl věřit, že bude zcela loajální. Dilema bylo, zda si ho nechat kvůli jeho schopnostem, nebo ho ztratit, protože si jím nemohl být jistý. Odpovědí bylo, že generální ředitel buď přidělí podřízenému práci, kde jeho loajalita nebyla’t relevantní nebo ho konfrontovat s jeho pocity. Po mém naléhání. Generální ředitel udělal to druhé a pročistil vzduch.”
  • Jste spokojeni se svou současnou funkcí? Pokud ne, co v ní chybí? –Charles Handy
  • Necháváte si 50 % svého času neplánovaně? –Dov Frohman, inženýr a manažer, autor
    Statistika 50 % může být poněkud svévolná. Ale Frohman’bodu, který je uveden v jeho knize “Vedení lidí tvrdým způsobem,” je, že vedoucí pracovníci by se měli ujistit, že udržují dostatečný “slop” ve svých plánech, aby poskytly prostor pro reflexi a osvojení si poznatků získaných ze zkušeností.
  • Co bych doporučil svému příteli, kdyby stál před tímto dilematem? –Chip a Dan Heathovi
  • Jakého trestného činu by se mohl potenciální nový zaměstnanec dopustit, který by ho nejen nediskvalifikoval z přijetí do naší organizace, ale vlastně by naznačoval, že by mohl být obzvláště vhodným kandidátem? -Pat Lencioni
    Lencioni vysvětluje, “V tomto případě je „zločin“ metaforou. Tato otázka vypovídá o hodnotách. Obzvláště idealistické organizaci může nevadit, když zaměstná někoho, kdo byl dříve pokárán za to, že si stál za svým přesvědčením nebo na něco upozornil. Zvláště konkurenční organizace může být v pořádku, když přijme někoho, kdo byl na předchozích pozicích kárán za přílišnou aroganci nebo obtížnou spolupráci.”
  • Kdyby byla naším zákazníkem moje babička, řekl bych jí, ať si koupí to, co my’opětovný prodej? –Dan Pink, autor
  • Kdyby naše společnost zítra zkrachovala, zajímalo by to někoho, kdo zde nedostává výplatu?? –Dan Pink
  • V co věříte a v čem s vámi téměř nikdo nesouhlasí?? –Peter Thiel, partner, Founders Fund
  • Máte implicitní předsudek k investicím do kapitálu před investicemi do lidí? –Tom Peters
    Peters vysvětluje: “Kapitálové posílení je důležité. Jsou také v pohodě. Můžete se nechat vyfotit vedle nového robota. Investice do lidí jsou neviditelné a těžko měřitelné. Tendence je upřednostňovat tvrdé věci před měkkými. Měkké věci však vždy souvisí s dlouhodobým strategickým úspěchem více než tvrdé věci.”
  • Máme v portfoliu dost podivínských zákazníků, kteří nás den co den tlačí na pilu?? –Tom Peters
  • Koho se chystáte vyřadit z podnikání a proč?? –Brad Feld, výkonný ředitel, Foundry Group
  • Co se stane v této společnosti, když lidé selžou? –Bob Sutton a Jeff Pfeffer, profesoři ze Stanfordu
  • Jak budete motivovat myče nádobí?? –Bill Keena, nezávislý konzultant pro kasina
    Otázky při pracovním pohovoru tvoří žánr sám pro sebe, proto jsme se rozhodli je do tohoto článku nezařazovat. S jednou výjimkou. Keena říká, že jediná správná odpověď na tuto otázku, položenou kandidátům na manažery v jednom hotelovém řetězci, zní “Pokud jsou přetížení, vyhrnul bych si rukávy a začal prát přímo vedle nich.” To promlouvá ke kandidátovi’s schopnost vytvářet angažovanost zaměstnanců. Obrácená dovnitř však tato otázka odhaluje ještě více o kultuře. Položte si tuto otázku: Jsme taková firma, které záleží na tom, zda jsou naši myči motivováni?
  • Mají vaši zaměstnanci možnost dělat každý den to, co umí nejlépe?? –Marcus Buckingham, autor
  • Kde je naše Petriho miska? –Tim Ogilvie, generální ředitel. Peer Insight
  • Jaký Microsoft je to Altair Basic? –Paul Graham
  • Říkáme “ne” zákazníkům bezdůvodně? –Matt Dixon
    Je možné, že jste své zásady pro zákazníky vytvořili v době, kdy jste neměli dostatek zdrojů, technologie nebyla’t up-to-snuff, nebo nízká úroveň služeb byla normou v oboru. Změnily se tyto okolnosti? Pokud ano, měla by se změnit i vaše zákaznická politika.
  • Co kdybyste místo toho, abyste pro nové nápady chodili ke stávajícím kontaktům, znovu navázali spojení se spícími kontakty – s lidmi, které jste znali dříve?? Kdybyste se chystali reaktivovat spící vazbu, kdo by to byl? –Adam Grant
  • Vidíte v lidech větší potenciál, než jaký mají sami v sobě?? –Adam Grant
  • Vydáváte se ve své společnosti směrem k lepšímu a výnosnějšímu, nebo levnějšímu a nákladnějšímu? –Michael Raynor, ředitel, Deloitte Services LP
  • Prodávali byste raději znalým a informovaným zákazníkům, nebo neinformovaným zákazníkům?? –Don Peppers, zakládající partner, Peppers and Rogers Group
    Částečně je to’s záležitost hodnot: neinformovaní zákazníci mohou být snadným cílem, který spolkne vaši nabídku, aniž by se bránil. Prodej znalým zákazníkům, naopak, “je znakem důvěryhodné firmy – takové, která se snaží o pokrok svých zákazníků’ nejlepší zájmy,” říká Peppers. A tam’s další výhodou: “Nejcennější reference vašich zákazníků nejsou ty, které utrácejí nejvíce, ale ty, které mají největší odborné znalosti a autoritu. To jim dodává důvěryhodnost u jejich kolegů.”
  • Co napadáme ve smyslu, v jakém Mac napadl PC nebo Dove řešil mýtus krásy?? –Mark Barden a Adam Morgan, zakladatelé společnosti eatbigfish
    Barden a Morgan vysvětlují, že pro společnosti, které vyzývají lídry trhu s většími zdroji, je soupeření o status quo smrtí. Místo toho musí útočit na dynamiku kategorie (dominance PC) nebo kulturního memu (to, co společnost definuje jako “krásné” u žen).
  • Jakým způsobem můžeme předefinovat kritéria výběru v naší kategorii v náš prospěch, tak jako Method zavedl styl a design do úklidu a Virgin America vrátila půvab do létání? –Mark Barden a Adam Morgan
  • Co jste v uplynulém roce udělali (nebo jste mohli udělat), abyste zvýšili přesné vnímání této společnosti/značky jako etické a poctivé? –Robert Cialdini
    Cialdini vysvětluje: “Preferovaným způsobem, jak zvýšit vnímání společnosti jako etické, je samozřejmě podpora etické praxe v rámci organizace. Někdy však může být společnost etická, aniž by to bylo na trhu odpovídajícím způsobem vnímáno, že tomu tak skutečně je. Společnosti by proto měly usilovat nejen o posílení a upevnění etické kultury, ale také o to, aby se oprávněné vnímání této etičnosti stalo součástí jejich značky.”
  • Komu přinášíte přidanou hodnotu? –Dave Ulrich a Norm Smallwood, spoluzakladatelé společnosti The RBL Group
  • Proč by vás lidé měli poslouchat? –Dave Ulrich a Norm Smallwood
  • Jak by se změnilo naše PR, marketing a sociální média, kdybychom nevyužívali služeb externích agentur?? –Guy Kawasaki, zakladatel společností Garage Technology Ventures a Alltop
    Kawasaki vysvětluje, “Nechte’s vidět, co se stane, když se společnost nemůže vzdát těchto funkcí na najatou sílu. Vsadil bych se, že zaměstnanci, protože znají a milují svůj produkt víc než jakákoli agentura, dokážou odvést mnohem lepší práci s menšími náklady na rozjezd.”
  • Jaký byl náš poslední experiment? –Scott Berkun, autor
  • Pijí vaši klienti Pepsi nebo Colu??” –Marcy Massura
    Massura vysvětluje: “Jedná se o symbolickou otázku, která se dotýká toho, jak hluboce jste prozkoumali své cílové klienty. Vedoucí pracovníci firem se mohou o svých zákaznících dozvědět více než kdykoli předtím díky možnosti sbírat data ve velkém měřítku. Takto podrobné informace umožňují společnosti komunikovat s cílovými skupinami novými způsoby a vyhodnocovat aktuální plány vývoje produktů a marketingu.”
  • Jaká je vaše BATNA (nejlepší alternativa k vyjednané dohodě)? –Roger Fisher a William Ury, odborníci na vyjednávání
  • Jaký je nejlepší návrhový rámec pro organizaci v postindustriální éře, pokud model shora dolů, příkazů a řízení již není relevantní?? –Traci Fenton, generální ředitelka společnosti Worldblu
  • Kdo jsou čtyři lidé, jejichž kariéru jsem’ve zvýšené míře? –Alex Gorsky, generální ředitel společnosti Johnson & Johnson
  • Kde můžeme porušit konvence? –Shane Snow, spoluzakladatel, Contently
  • Čí hlas (oddělení, etnická skupina, ženy, starší pracovníci atd.) jste možná ve své firmě přehlédli a jak byste mohli tento hlas zesílit, abyste vytvořili pozitivní impuls pro vaši firmu? –Jane Hyun a Audrey Lee, partnerky, Hyun & Spolupracovníci
  • Když se ohlédneme zpět, u jakého procenta projektů, které jsme ukončili, bychom si přáli, aby mohly pokračovat, a u jakého procenta bychom si přáli, aby skončily dříve?? –Ron Adner
  • Dokážete se jako lídr rychle odrazit od nezdarů?? –Bob Rosen
  • Kým si myslíme, že nás chce svět mít? –Geoffrey Moore, teoretik organizace a poradce v oblasti řízení
  • Jak vybudujeme 100letý startup? –Phil Libin, generální ředitel společnosti Evernote
  • Jakou úspěšnou věc dnes děláme, která nás možná zaslepuje před novými příležitostmi k růstu? –Scott D. Anthony, řídící partner, Innosight
  • Kdybyste se mohli vrátit v čase o pět let zpět, jaké rozhodnutí byste udělali jinak? Jaký je váš nejlepší odhad, jakého rozhodnutí, které dnes děláte, byste mohli za pět let litovat?? –Patrick Lencioni
  • Jaké hloupé pravidlo bychom nejraději zabili? –Lisa Bodellová, generální ředitelka, FutureThink
  • Jaké potenciální megatrendy mohou způsobit, že náš obchodní model zastará? –Michael A. Cusumano, profesor, MIT
  • Jaké informace jsou pro naši organizaci zásadní a naši vedoucí pracovníci je ignorují?? –Max Bazerman, profesor, Harvard Business School
  • Co jsme udělali, abychom ochránili naši firmu před konkurenčním zásahem? –Tom Stemberg, řídící generální partner, Highland Venture Capital
  • Kdybyste měli přebudovat svou organizaci bez tradičních konkurenčních výhod (i.e., žádný zabiják technologie, slibný výzkum, inovativní model poskytování produktu/služby atd.) Jak by vaši lidé museli přistupovat ke své práci a spolupracovat spolu, aby vytvořili potřebné podmínky pro úspěch?” –Jesse Sostrin, zakladatel, Sostrin Consulting
  • Jaká jsou pravidla a předpoklady, podle kterých funguje můj obor? Co kdyby tomu bylo naopak?Phil McKinney, odborník na inovace
  • Pomáhají rozhodnutí, která dnes děláme, lidem a planetě zítra? –Kevin Cleary, prezident společnosti Clif Bar
  • Jaká je vaše teorie lidské motivace a jak s tímto názorem koresponduje váš plán odměňování?? –Dan Ariely, profesor, Duke University
  • Jak povzbudit lidi k převzetí kontroly a odpovědnosti?? –Dan Ariely
  • Kým chceme, aby se naši zákazníci stali? –Michael Schrage, profesor, MIT
  • Jak si udržet inspiraci? –Paul Bennett, kreativní ředitel, IDEO
  • Vím, co jsem’m dělá? A komu zavolat, když nemám’t? –Erin Pooley, obchodní novinářka
  • Používají ji? –Howard Tullman, generální ředitel, 1871
  • Jaká je naše otázka? –Dev Patnaik, generální ředitel, Jump Associates
  • Jak je podnikání? Proč? –Thomas A. Stewart, výkonný ředitel Národního centra pro střední trh