12 lekcí z vedení, které se můžete naučit od příslušníků Navy SEALs

Věčně na pozoru Klíče k vedení, schopnost, kterou někteří lidé mají vést ostatní k dosažení jejich cílů a být společně úspěšní, jsem se s vámi chtěl podělit o 12 klíčů k vedení z knihy Extrémní vlastnictví, jak US Navy SEALs vedou a vítězí Jocko Willink a Leif Babin.

Jocko a Leif byli příslušníci SEAL (Sea, Air and Land), elitní jednotky amerického námořnictva, a vedli americké a spojenecké vojáky během bitvy o Ramádí v Iráku.

Zásadní zájem o vedení elitní jednotky pramení ze skutečnosti, že jakmile se tito profesionálové ocitnou na místě, musí vést muže v prostředí, kde sebemenší chyba může mít životu nebezpečné důsledky. Navzdory obrovskému stresu a sázkám, které by vydržel jen málokdo, pracují tito muži a ženy jako ohromně efektivní týmy. Přináším vám zde 12 klíčů k programu „Extrémní vlastnictví“, které Jocko a Leif vytěžili ze svých vysoce kvalifikovaných vojenských zkušeností a přizpůsobili je podnikatelskému světu, kde nyní pracují jako konzultanti v oblasti leadershipu.

1. Extrémní zodpovědnost

Pro Jocka a Leifa neexistují dvě možnosti, jak to udělat… převezme plnou odpovědnost za to, co se děje nebo stalo. Pokud některý člen týmu nepochopil některý z jeho pokynů, nemůže mu vedoucí týmu nic vyčítat. Úkolem vedoucího je zajistit, aby členové jeho týmu rozuměli jeho pokynům. Stejně tak, pokud sám nerozumí údajům, které obdržel, převezme odpovědnost a požádá své nadřízené o vysvětlení, než aby řekl, že to nebylo od začátku řádně vysvětleno. Pokud se v obchodě zákazník rozhodl změnit svého dodavatele a obrátil se na konkurenci… Nemá smysl říkat, že to není něčí chyba, ale jaké si z toho vzít ponaučení. Zaměstnanec nepochopil pokyny? Nelze mu nic vyčítat, mým úkolem jako nadřízeného je zkontrolovat, zda pochopil, co se od něj očekává! Můj šéf mi nedává dostatek času na rozvoj mé kariéry? Je mou povinností k němu přistoupit a upozornit ho na tuto záležitost.

Výhodou „extrémního vlastnictví“ je, že vytváří dynamiku. Tlačí vás k jednání, a proto už není možné se utápět ve stížnostech a kritice.

Jak uplatnit „extrémní vlastnictví?“ Spočítejte si, kolikrát svalujete vinu na někoho jiného nebo na vnější okolnosti, a místo stěžování aktivně hledejte, jak byste mohli problém vyřešit.

2. Neexistuje špatný tým, jen špatní velitelé

Jednou z hlavních charakteristik SEALs je jejich schopnost týmové práce. Pro SEAL totiž není nic horšího, než být individualistou nebo být jako takový vnímán. Osamělí jednotlivci nemohou přežít v extrémních podmínkách operací speciálních sil. Proto se při výběru kandidátů vynakládá obrovské množství energie na stimulaci týmové práce. Ale stejně jako je důležité pracovat v týmu, je stejně důležité mít v čele těchto týmů dobrého vůdce. Určitě jste si všimli, jak dobrý vedoucí může pomoci týmu rozvíjet se směrem k úspěchu, zatímco špatný může způsobit, že se tým ztratí.

Jocko a Leif vyprávějí o týmech, které systematicky propadají v přísných testech SEALs BUDS (Basic Underwater Demolition Seal Training), když je vede neschopný vůdce. Ale když se vedení ujal lepší vůdce, tyto týmy najednou začaly vyhrávat vytrvalostní nebo rychlostní závody.

Když tým špatně funguje, nemá smysl obviňovat lidi v něm. Vždy je třeba přihlížet ke schopnostem velitele.

3. Věřit je první krok

Když si poprvé uvědomili, že jejich tým SEALs bude muset vzít na bojiště sotva vyučené vojáky Iraki, byli Jocko a Leif zděšeni. Nejenže jim připadalo směšné dávat do dvojice elitní vojáky a vojáky začátečníky, ale navíc hrozilo, že to bude extrémně nebezpečné. Někteří z těchto iráckých vojáků byli známí tím, že dezertovali při prvním výstřelu, nebo se dokonce omylem zastřelili.

Bylo tedy samozřejmě obtížné postavit se před svůj tým a představit plán.

Je skutečně obtížné „prodat“ plán svému týmu, pokud mu sám nevěří. Nejhorší by bylo říct „to nejsem já, příkaz přichází shora“. Jocko a Leif si udělali čas na schůzku se svým nadřízeným, aby lépe pochopili souvislosti rozhodnutí. Důvod byl prostý, irácká armáda by musela v blízké budoucnosti převzít moc, pokud by se jednotky SEAL měly někdy vrátit domů. Toto vysvětlení dalo Jockovi a Leifovi možnost lépe přesvědčit svůj tým, aby přijal toto rozhodnutí a dodatečná rizika, protože jejich velitelé „věřili“ v zájmu jejich mise.

Pokud si chcete udržet vedoucí postavení v týmu, nikdy nepůsobte dojmem, že nerozumíte rozhodnutí „shora“ nebo s ním nesouhlasíte.‘ Pokud nerozumíte zdůvodnění nějaké strategie, jděte si najít informace, abyste i vy mohli „věřit“ a důvěřovat rozhodnutí přijatému vaší hierarchií.

4. Dejte si pozor na své ego

Dovedete si představit horší místo než bojiště, kde se setkáte s kolegou, který se předvádí, všechno ví a nenechá si poradit? To bohužel existuje i v armádě, s tím rozdílem, že voják nebo důstojník, který se domnívá, že se nemůže nic naučit od člověka, který je na bojišti déle, nehledě na jeho hodnost, riskuje smrt svou nebo někoho ze svého týmu. Jocko a Leif byli konfrontováni s řadou jedinců, kteří se vzhledem ke své hodnosti, zkušenostem v armádě nebo věku domnívali, že se nemají co učit. Tím se dostali do nebezpečných situací, kterým se při troše moudrosti mohli vyhnout.

Ego může být nebezpečná věc. I v podnikání. Ať už máte jakékoli zkušenosti, věk nebo postavení, pokud máte dojem, že víte všechno, nebo máte pocit, že nemusíte poslouchat rady, možná je nejvyšší čas na kousek pokorného koláče. Pokud ne, život a okolnosti vám to ukážou. Navzdory všeobecnému přesvědčení neztratíte v očích svého týmu kredit, pokud přiznáte, že nevíte všechno. To jen posílí vaši pozici vedoucího pracovníka.

5. Kryjte se a pohybujte se

V žargonu SEALs „krytí a pohyb“ znamená, že před pohybem v terénu, ať už kulky prší, nebo ne, musíte vždy zajistit, aby část týmu nebo jiný tým zajistil krytí pro tým, který se pohybuje. Stejně jako při chůzi nezvednete nohu, než položíte druhou. To, jak si dokážete představit, obnáší schopnost pracovat v týmu a s ostatními týmy s bezchybnou komunikací a důvěrou. Každý tým se účastní mise buď při přesunu, nebo při krytí přesouvajícího se týmu. Sjednoceni v jedné perspektivě, plnící poslání, jehož cílem je zajistit bezpečnost každého člena provozu.

Opět je zde nezbytné pochopit pojem týmové práce a rozvíjet důvěru v každého z jeho členů. A tato důvěra se musí rozšířit z týmu i na ostatní oddělení podniku, která se vzájemně ovlivňují, aby splnila navržené poslání.

6. Udržujte věci jednoduché

Před časem jsem četl “ složitost je nepřítelem provedení „. Mimořádně zajímavá věta, která mi přišla velmi pravdivá. Čím jednodušší je totiž plán, pokyn nebo strategie k pochopení, tím více jsme ochotni jednat. A naopak, čím složitější a nepřehlednější je, tím více podezření se člověka zmocní a tím méně bude mít tendenci jednat. Je zřejmé, že při operacích komanda má každý zájem na tom, aby správně pochopil, jak se věci mají dít.

V podnikání je tváří v tvář příliš komplikovaným procesům, záhadným marketingovým strategiím nebo příliš složitým cenovým tabulkám často nejlepší zjednodušit, i když se tím ztratí část přesnosti. Lidé, kteří jsou konfrontováni se strategií, postupem nebo tabulkou, se alespoň dokážou rozhodnout a jednat.

V hale designéra společnosti Apple, Johna Iveho, prý visí následující heslo: jednoduchost, jednoduchost, jednoduchost.

7. Stanovení priorit a jejich plnění

Ať už se jedná o podnikání, nebo o vojenské operace speciálních jednotek, jsou chvíle, kdy se lidé mohou cítit ponořeni do požadavků, výzev a nejistot. Nejdůležitější je zůstat soustředěný, klidný a umět se zastavit, abyste zvážili možnosti, které máte k dispozici. Ne vždy lze vše provést nebo vyřešit okamžitě. Než však zůstat v nejistotě a nerozhodnosti nebo se nechat pohltit výzvami, měl by si člověk umět udělat krátkou přestávku, udělat krok zpět a určit nejdůležitější prioritu, kterou je třeba v tuto chvíli vzít v úvahu, stanovit plán řešení problému a jednat, dokud tento problém nebude vyřešen. Pak přejděte k další výzvě.

Tato jednoduchá technika samozřejmě nesmí nahradit schopnost udržet si přehled o situaci, ale když je stres nebetyčný a tento zmatek převládne, je velmi efektivní umět identifikovat a řešit každý problém jednotlivě a podle pořadí důležitosti.

8. Decentralizace velení

Jednou z hlavních charakteristik jednotek SEALs je, že často operují na nepřátelském území v naprostém utajení a v dokonalé autonomii. Na rozdíl od konvenčních silových jednotek, které se pohybují ve velkém počtu a za denního světla, může být mise provedena čtyřmi až šesti muži pohybujícími se bezhlučně v noci

V případě kontaktu s nepřítelem nebo komplikací je pak obtížné rychle a efektivně komunikovat s velením a přizpůsobit misi novým okolnostem. Infiltrovaní muži se tak budou muset rozhodovat sami. Decentralizace velení znamená, že mise a její limity byly formálně definovány vyššími důstojníky, kteří mají přehled o misi, ale detaily jejího provedení jsou ponechány na lidech v terénu, kteří jsou v kontaktu s její realitou. Tito vysoce kvalifikovaní muži jsou si vědomi své odpovědnosti a mají jasnou představu o tom, co se od nich očekává. Jsou oprávněni a schopni činit vlastní rozhodnutí.

Tato metafora decentralizovaného velení dokonale ilustruje potřebu vytvořit organizaci, která funguje shora dolů, ale také zdola nahoru. Jak uvádí Frédéric Laloux ve své knize Reinventing Organizations (Znovuobjevení organizací).“ I když mnoho organizací dokáže vytvořit strukturu s vedoucími pracovníky, kteří posílají své pokyny směrem dolů, vzácněji se najdou příklady podniků, které jsou schopny nechat své zaměstnance v terénu přijímat důležitá rozhodnutí pro plnění globálního poslání. Přesto je to často nejefektivnější způsob, jak dosáhnout konkrétních výsledků a zejména skutečného odhodlání spolupracovníků. Jak lze totiž očekávat, že se zaměstnanec v terénu bude cítit motivovaný a odhodlaný, když nemá žádnou volnost a dostává pouze rozkazy shora.

9. Plán

Je zřejmé, že vše nelze organizovat a plánovat předem a že rčení „žádný plán neodolá prvnímu kontaktu s nepřítelem“, dává u mužů v jednotkách SEAL pravidelně naprostý smysl. Čím více opatření je však přijato k předvídání problémů a nehod, tím větší je šance na úspěch. Je tedy povinností vedoucího plánovat maximální počet scénářů a alternativních plánů, aby se mohl přizpůsobit situaci, která se může kdykoli změnit. „Pokud se stane toto, uděláme toto, pokud tento plán nefunguje, přejdeme k tomuto jinému plánu“. Tyto plány musí být jasně vysvětleny všem členům týmu a vedoucí musí zajistit, aby všichni pochopili všechny aspekty různých možností.

10. Vedení směrem dolů a nahoru

Zde je pojem, který má podle mého názoru v našich organizacích a podnicích velký potenciál. „Vedení směrem dolů a nahoru“, které je blízké konceptu „zdola nahoru – shora dolů“ a „extrémní vlastnictví“, znamená, že pokud plán, rozhodnutí nebo strategie, o nichž rozhodl vyšší management, nedávají smysl nebo nemohou fungovat v terénu, lidé v terénu seberou odvahu a obrátí se na své vedoucí pracovníky nebo funkcionáře s žádostí o zvážení skutečnosti, které čelí. Příliš často se stane, že nepopulární rozhodnutí bude kritizováno nebo dokonce zesměšňováno lidmi v terénu, ale udělá se jen málo pro to, aby se věc dostala k vedení, které by si ji ověřilo v praxi. Opět platí rada nestěžovat si, ale jednat, diskutovat s nadřízeným a udělat vše pro navázání komunikace a vzájemného porozumění. Stejně jako se vedoucí musí ujistit, že jeho zaměstnanec pochopil účel mise a její cíle, musí se ten, kdo úkol plní, stejně tak ujistit, že jeho nadřízený si je vědom různých potíží, které mohou nastat, a to vše s co největším vzájemným respektem.

11. Nerozhodnost a nejistota

Pro SEAL není nic horšího než nerozhodnost. Když je situace více než napjatá a lidé riskují své životy, není možné zůstat paralyzován a nepřijímat žádná rozhodnutí. V každodenním životě je někdy možné si říci, že tváří v tvář nedostatku informací, konkrétních faktů nebo prostě nejistotě budeme čekat, jak se věci vyvinou. Ve speciálních jednotkách je to však možné jen zřídkakdy. Existuje reálné nebezpečí, že se situace zvrhne kvůli nedostatku pevnosti a rozhodnosti.

Jocko i Leif, oba dobře zběhlí v rozhodování a maximálním riziku, doporučují spíše rozhodnout než „počkat a uvidíme. Často se situace v každodenním životě vyvíjí podle stejného schématu a zvrhne se kvůli nedostatku rozhodnutí. Někdy je obtížné učinit taková rozhodnutí, jako je propuštění člověka, který se stal pro společnost a svůj tým toxickým. Čím déle se však čeká, tím více se situace zhoršuje a tím více tím všichni trpí.

Rád bych dodal, že nerozhodnost je velkým přítelem nedostatku sebedůvěry. Někdo, kdo umí rozhodovat, nemusí nutně znamenat někoho, kdo ví víc než ostatní. Často prostě ví, že pokud se rozhodl špatně, najde způsob, jak situaci napravit. Zejména těm, kterým chybí sebedůvěra, prostý fakt, že si zvyknou rozhodovat co nejčastěji (počínaje maličkostmi), umožní postupně se prosadit. Většinou se totiž přijaté rozhodnutí nakonec ukáže jako správné, a pokud tomu tak není, dotyčný najde způsob, jak věci napravit, a zároveň si uvědomí, že má více schopností, než si myslel, že má.

12. Disciplína přináší svobodu

Zde je představa, která se zdá být přinejmenším protiintuitivní. A přesto Jocko a Leif využívají svých zkušeností z elitní armády, aby zdůraznili, že čím více je plán disciplinovaně a podrobně prostudován, tím snadněji se reaguje tváří v tvář neočekávané situaci. Čím více SEAL trénuje nošení veškerého svého vybavení, tím snadněji se bude pohybovat v reálné situaci. Čím více jsou pravidla nasazení nebo pokyny pro misi známé a jasné, tím více se muži v poli budou moci sami rozhodovat. V jiné kategorii by hudebníci také řekli, že čím více zkoušejí, tím lépe znají svůj nástroj a tím svobodněji se cítí improvizovat, ať už je kontext jakýkoli.

Disciplína a odhodlání vyžadují od počátku osobní investici a úsilí, ale tato investice osvobodí člověka, který je připraven věnovat tomu hodiny práce.

Není třeba říkat, že v takové práci a podmínkách, jaké Jocko a Leif zažili, se nekázeň netoleruje vzhledem k důsledkům, k nimž může vést.

Nedisciplinovanost obecně nastupuje postupně, a pokud není zastavena, často se zvrhne a vytváří situace, které mohou být pro lidi a týmy nákladné stejně tak v armádě jako v soukromém životě.

Pokusil jsem se zde zprostředkovat své chápání dvanácti klíčů k vedení výjimečných mužů, kterými jsou Jocko Wilinck a Leif Babin. Doufám, že i vy zde najdete podněty k zamyšlení a nástroje, které vám pomohou při rozvoji vaší firmy nebo organizace.

Tento příspěvek se původně objevil na LinkedIn.