15 věcí, které skvělí lídři dělají, když je situace opravdu nebezpečná

Většina z nás se chce stát lepšími lídry. Možná chceme vybudovat firmu, vést tým nebo se prostě jen stát typem lidí, u kterých ostatní hledají inspiraci a vedení.

Existuje však vyšší úroveň vedení. To je potřeba, když je v sázce nejvíc a jde doslova o život.

Seznamte se s Randym E. Cadieux, konzultant a autor knih o vedení lidí, který předtím strávil 20 let v U.S. Námořní pěchota, vedení ostatních mariňáků a řízení letounů KC-130 Hercules. Jsou to letadla, která mají někdy šíleně nebezpečné poslání – fungují jako létající čerpací stanice pro jiná letadla. Je to šíleně nebezpečná mise s téměř nulovým prostorem pro chyby.

Cadieux vyučuje na Alabamské univerzitě a jeho kniha, Vedení týmu v prostředí s vysokým stupněm ohrožení, V současné době se na Amazonu prodává za zhruba 100 dolarů za výtisk. Zeptal jsem se Cadieuxe na jeho nejlepší rady ohledně vedení týmů v nebezpečných podmínkách.

Tady je Randy…

Vedoucí pracovníci, kteří pracují v nebezpečném prostředí, potřebují specifické dovednosti, hlavní zásady a schopnost kultivovat své týmy jedinečným způsobem. Zde je 15 zásad, které vedoucí pracovníci v nebezpečném prostředí používají ke zlepšení týmové práce a výsledků:

1. Týmy jsou na prvním místě.

Velitelé jsou tak dobří, jak dobré jsou jejich týmy. Vše tedy začíná vytvořením týmů, které jsou kompetentní ve své práci a mohou přijímat rozhodnutí související s bezpečností a provozem. V armádě tomu říkáme, že je třeba být jak technicky a takticky zdatní.

2. Identifikovat cestu ven.

Vedoucí pracovníci se vyhýbají přijímání neodvolatelných rozhodnutí v situacích s velkými následky/kritických situacích. V letectvu USMC se odvoláváme na pravidlo „žádné krabicové kaňony“.“ Krabicový kaňon je soubor horských hřebenových linií, které se na konci spojují v jeden celek. Jakmile vstoupíte do krabicovitého kaňonu (pod vrcholky hřebenů), nevíte, jestli se z něj můžete dostat ven otočením nebo přejetím přes vrchol.

3. Minimalizujte nebezpečí, protože ho nemůžete odstranit.

Vyhněte se mentalitě nulového defektu, protože paradoxně může snížit vaši bezpečnost. Nemůžete odstranit všechny chyby, ale v mnoha případech, pokud je zachytíte a zachytíte včas, můžete zvládnout jejich následky. Někdy jsou chyby produktivní, pokud je využijete k učení.

4. Plánujte „obranu do hloubky.“

Řízení rizik znamená zabývat se kritickými místy selhání, pravděpodobností, že se stane něco špatného, a dopady těchto selhání. Znamená to posílit obranu. Chcete vrstvit strategie pro zmírnění rizika tak, aby v případě selhání jedné strategie „zachytila riziko druhá nebo možná třetí strategie“.“

5. Vždy se přizpůsobujte.

Jak kdysi řekl prezident Eisenhower: „Plány jsou k ničemu, plánování je vše.“ Plánování pomáhá vedoucím pracovníkům identifikovat zdroje a rizika, ale jakmile práce začne a věci se začnou hýbat, musíte se vy i vaše týmy naučit bezpečně a chytře přizpůsobit. Naučte se přizpůsobovat plány za běhu.

6. Neustále věci vyhodnocujte.

Před přechodem od plánování k operativnímu provádění by vedoucí měli se svými týmy ústně zmapovat postup plnění úkolů. V letectvu námořní pěchoty jsme tomu říkali „venčení psa“.“ Týmy mohou také při instruktáži používat přístup „co kdyby“, takže pokud se něco změní během operačního provádění, jsou připraveny provést změny a přizpůsobit se – místo toho, aby byly šokovány nebo překvapeny.

7. Ověřte si, že jim všichni rozumějí.

Mnoho velkých selhání v historii je důsledkem selhání komunikace. Komunikaci považujeme za samozřejmost a máme tendenci si myslet, že jsme v komunikaci lepší, než ve skutečnosti jsme. Z humorného hlediska rád používám příklad z filmu „Monty Python a Svatý grál“, kde král řekne svým strážcům, aby hlídali vězně.

8. Rozvíjejte strategie pro odolnost.

Vedení v nebezpečném prostředí vyžaduje přiznat, když něco nevíme. Ještě lepší je, že někdy nevíme, co nevíme (neznámé neznámé), a musíme navrhnout odolné přístupy, které buď předejdou selhání, nebo nám umožní selhat s grácií. To vyžaduje proaktivní organizační plánování a učení členů týmu, jak být odolní i individuálně.

9. Podporujte a uplatňujte spravedlnost.

Ke spravedlivé kultuře patří prostředí, v němž se vedoucí pracovníci snaží poučit z neúspěchu, místo aby lidem vyčítali, že dělají chyby. Když mohou týmy důvěřovat svým vedoucím, je pravděpodobnější, že budou hlásit téměř nehody (kdy se nehoda téměř stala), což je rozhodující pro učení a předcházení katastrofám.

10. Podělte se o získané zkušenosti.

Vedoucí pracovníci musí vyvinout opakovatelný postup pro hlášení v týmu a následně proměnit body hlášení v užitečné informace, které se budou sdílet v rámci celé organizace. K mnoha nehodám došlo proto, že se organizace nedokázaly poučit z minulých chyb.

11. Podporovat asertivitu a kladení otázek.

Efektivní týmy jsou ochotné se ozvat, když vidí něco špatného nebo nebezpečného. V mnoha organizacích existují zásady pro zastavení práce (Stop Work Authority – SWA), které umožňují komukoli požádat o zastavení práce, když se vyskytne nebezpečný stav. SWA bez podpory vedení je však jako převodovka s opotřebovanými zuby. Vedoucí pracovníci musí stanovit podmínky.

12. Rozvíjet více vůdčích osobností a osob s rozhodovací pravomocí.

Námořní pěchota a námořní letectvo podporují koncept tzv Funkční vedení, Podporovat vedení i rozhodování členů týmu. Když se manažeři, vedoucí pracovníci a pracovníci na nižších úrovních naučí dovednostem vedení a jsou zmocněni k přijímání opatření ve své funkční oblasti, zvyšují efektivitu organizace.

13. Ptejte se pracovníků, jak by podle jejich názoru měli vykonávat svou práci.

V dnešní složité práci je pravděpodobné, že lidé, kteří práci skutečně vykonávají, mají jedinečné a cenné poznatky o tom, jak by jejich práce měla být vykonávána z hlediska plánování nebo procesů. Měli by být zahrnuti do procesu plánování a navrhování pracovního systému a měli by s nimi být konzultovány způsoby, jak systém v průběhu času vylepšovat pomocí procesu průběžné adaptivní zpětné vazby.

14. Používejte technologie, které lidem pomohou dávat pozor.

V mnoha nebezpečných pracovních prostředích není pouhé věnování pozornosti tak snadné, jak se zdá. Teplo, chlad, nadměrný výrobní tlak, časová omezení, poruchy nástrojů a další faktory mohou ovlivnit schopnost pracovníků a týmů soustředit se. Skvělí lídři pomohou těmto týmům tím, že navrhnou plány, nástroje a technologie pro optimalizaci lidského výkonu a vytvoří metody pro zlepšení týmu.

15. Podělte se o vinu.

Efektivní vedoucí pracovníci se musí oprostit od pouhého obviňování lidí, když dojde k selhání. Obvykle dříve, než lidé udělají chybu, existují v systému aspekty, které vedly k selhání, například špatně napsané zásady nebo postupy řízení nebo špatně navržená technologie. Vedoucí pracovníci se musí oprostit od mentality „lidské chyby jako jediné příčiny“, jinak nedojde ke skutečnému učení.

Vedení v nebezpečném prostředí má své jedinečné výzvy. Často jsou důsledky selhání prostě příliš vysoké. I v prostředí s nižším rizikem mohou být dopady finančních ztrát nebo narušení výroby pro organizaci příliš velké, než aby je unesla. Rozvojem vedoucích pracovníků, kteří dokáží pochopit a uplatňovat těchto 15 principů, mohou organizace najít nové způsoby, jak vytvářet udržitelnou a vysoce spolehlivou výkonnost.