20 způsobů, jak se stát lepším lídrem právě teď

Všechno to začalo v roce 2001.

Moje role vedoucího pracovníka v podnikání dosáhla klíčového bodu. Řídil jsem asi 50 lidí ve třech velkých týmech, byl jsem jen pár pozic od generálního ředitele velkého maloobchodního řetězce, vydělával jsem pěkné peníze a téměř každý den jsem chodil na oběd ven.

A než jsem v polovině devadesátých let získal tuto pozici na úrovni ředitele, pracoval jsem jako projektový manažer v malém startupu a řídil jsem tým grafiků, kvalitářů a návrhářů produktů.

Byla to docela divoká jízda.

Po 11. září se to všechno zhroutilo. Z korporátního světa jsem nakonec odešel částečně kvůli vlastním chybám a částečně kvůli ekonomickým tlakům v mém oboru.

Za posledních 13 let práce novináře jsem hovořil s tisíci zakladateli firem, obchodními konzultanty a guruy leadershipu o tom, co je potřeba k tomu, abyste mohli vést firmu. Obvykle jsem při těchto rozhovorech a setkáních souhlasně přikyvoval poté, co jsem si uvědomil úspěchy a neúspěchy během svého vlastního působení ve firmě.

Když se ohlédnu zpět, rozhodl jsem se sepsat kroniku toho, co jsem se za tu dobu jako lídr naučil. Tyto tipy pocházejí převážně z mé vlastní zkušenosti. Kdybych měl někdy možnost vrátit se v čase, ujistil bych se, že jsem aplikoval každý z těchto bodů. Co si myslíte? Které z nich uplatňujete?

1. Omlouvejte se bez váhání

Trvalo mi mnoho let, než jsem si uvědomil, jak může říct „promiň“ pomoci. Po léta jsem si myslel, že vést znamená izolovat se od svých podřízených a skrývat případné slabiny. Pokud jsem udělal chybu, předstíral jsem, že to bylo jen nedorozumění nebo chyba někoho jiného. Pokud se rychle přiznáte, lidé, kteří pro vás pracují, si vás budou více vážit a budou se řídit pokyny.

2. Přiznejte, když neznáte všechny odpovědi

Nepřiznání mých chyb pramenilo z pocitu nadřazenosti a pýchy. Myslel jsem si, že jsem vedoucí, takže musím mít pravdu. Nyní chápu vedení lidí jinak. Je to role služebníka. A jako každý v podnikání, nikdy nebudete mít všechny odpovědi. Odhalit, že jste člověk, je užitečné; dobří vedoucí jdou a najdou odpovědi, které tým potřebuje.

3. Nejprve analyzujte, pak jednejte

Shromáždění informací zabere čas a ve vedení je cítit, že je třeba postupovat rychle. Jsme placeni za to, abychom reagovali a jednali, ne abychom seděli a čekali, až problémy vyřeší někdo jiný. Přesto jsem udělal chybu, že jsem jednal dřív, než jsem analyzoval. V několika případech jsem dokonce schválil projekty, nové zaměstnance a vedení dříve, než jsem získal 100 % údajů.

4. Školte ostatní, až když dané téma opravdu znáte

Jsem vzděláním spisovatel a designér, takže bylo snadné předat tyto znalosti svému týmu. Občas bych se je pokusil zaškolit i v jiných oblastech, například v testování chyb v softwarovém programu nebo v personální problematice. Měl jsem si najít odborníka, který by provedl školení.

5. S pozitivní zpětnou vazbou buďte rychlí, s kritikou pomalí

Zní to otřepaně a možná to můžete přehnat, ale upřímně věřím, že mnoho zaměstnanců v mladých firmách potřebuje neustálé povzbuzování. Žijeme ve složité, konkurenční době a lidé jsou zavaleni příliš mnoha úkoly a nedostatkem času. Technologický a pracovní život může být ohromující, proto je důležité poukázat na jakákoli „vítězství“, bez ohledu na to, jak jsou malá. A pokud už musíte kritizovat, zamyslete se nejdříve vážně nad dopadem.

6. Klást osobní otázky

Jedna z mých největších výzev jako vedoucího souvisela s mou introvertní osobností. Nepodělil jsem se dostatečně o sebe, svůj rodinný život a své aspirace pro tým. (Od té doby jsem si uvědomil, že to, že jsem od přírody hyperkoncentrovaný a analytický, mi také pomohlo k povýšení a bylo to pravděpodobně mou nejsilnější stránkou.) Měl jsem se snažit více porozumět osobním motivacím svého týmu a navázat s ním osobní vztah.

7. Přijměte neúspěch v projektech

Zde je jeden zajímavý příklad. Během svého působení na pozici vyššího manažera jsem měl tendenci vyhýbat se neúspěchu za každou cenu. Na začátku jsem sám založil společnost, která zkrachovala. Proto jsem se v korporátním světě vyhýbal jakýmkoli stopám po neúspěchu – i kdyby to znamenalo, že projekty budou trvat příliš dlouho. Měl jsem pravdu, když jsem se snažil o úspěch, ale mýlil jsem se v mikroúspěších. Dobří manažeři vytáhnou zástrčku přesně v ten správný čas, aby uvolnili zaměstnance pro lepší věci.

8. Zaměstnávat s ohledem na potenciál

Přál jsem si, abych věnoval více času studiu résoučetéspíše než na jejich úzký soubor dovedností, který je uveden na papíře, jsem se snažil hledat vodítka o jejich potenciálu. Měl jsem hledat takové věci, jako je zájem o létání na rogalu nebo záchranu zvířat, jako známku toho, že dotyčný je ambiciózní a odvážný. Měl jsem zpochybnit příliš podrobné résoučeté které uváděly vše o předchozích pracovních úkolech, ale nic o riskování nebo aspiracích na růst.

9. Požár za nedbalost

Nebyl jsem příliš špatný v propouštění lidí, když něco zanedbali, a většinou jsem to zvládal dobře. Ve většině případů jsem prošel všemi náležitými kroky, abych nejprve dosáhl konsenzu s personálním oddělením, vytvořil papírovou stopu, která by ukázala, jak jsem se snažil se zaměstnancem problémy řešit, a řešil je přímo na místě. Přesto si vzpomínám na několik případů, kdy jsem měl při propouštění postupovat ještě rychleji. Proč? Protože tito potížisté sráželi tým jako celek. Jako vedoucí pracovník jsem měl své zaměstnance více chránit.

10. Mentorujte záměrně

Měl jsem velký úspěch s mentoringem. Během svého působení ve firmě jsem se pravidelně setkával se svými přímými podřízenými jeden na jednoho, dával jsem jim konkrétní zpětnou vazbu k jejich pracovnímu výkonu a prostě jsem je lépe poznával. Měl jsem to dělat ještě záměrněji. Nejde o to, jak často jsme se setkávali, ale jak moc jsem se ponořil do pracovních problémů.

11. Sdílejte dobré nápady rychle a často

Nápady mě napadaly v mžiku, ale někdy jsem je zadržoval. Proč? Nejsem si jistý. Na schůzkách jsem občas mlčel, protože jsem nechtěl zastínit nikoho jiného z týmu. Většina těch dobrých nápadů se ztratila v oblaku páry. Důležitější bylo, že mohly podnítit ostatní a podpořit lepší dialog.

12. Propagujte pomalu

Tady je jeden, který se ukázal být velkou škodou. Kdybych se mohl vrátit zpět, povyšoval bych lidi trochu pomaleji, protože byly chvíle, kdy na to dotyčný nebyl připraven. Tím, že jsem počkal, jsem mohl daného člověka více mentorovat a zaškolit ho, jak zvládnout přidanou odpovědnost.

13. Nejen komunikujte: Usnadněte

V té době jsem sám sebe přesvědčoval, že musím s vedoucími týmu více komunikovat o „osvědčených postupech“ a „směřování firmy“, ale pravdou je, že jsem měl místo toho demonstrovat myšlenky. Měl jsem členům týmu pomoci dosáhnout cílů a vydláždit jim cestu svým příkladem. Je to rozdíl mezi pouhým poskytováním informací a péčí o růst.

14. Odměňujte kreativitu, ne bezmyšlenkovité plnění úkolů

Stávalo se, že jsem zaměstnance odměňoval penězi nebo uznáním, když dokončili úkol v rámci projektu. To se na pracovišti vždy očekává. Přesto jsem odměňováním za splnění úkolu nenápadně naznačoval, že od zaměstnanců očekávám, že nebudou dokončovat věci včas. Místo toho jsem je měl odměňovat za to, že nacházejí řešení, přemýšlejí kreativně, dokončují úkoly dříve a pracují nestandardně.

15. Nechte organizační změny vytvářet příležitosti

Dříve jsem se organizačním změnám bránil všemi silami. (Ti, kdo mě znají, by se mnou souhlasili – když měříte přes metr osmdesát, je toho hodně.) Organizační schéma jsem považoval za svého nepřítele. Neuvědomoval jsem si, že změny v organizační struktuře vytvářejí příležitosti pro vedoucí pracovníky. Můžeme se přizpůsobit a růst, jakmile víme, jak se věci mění. Získali jsme jasnější představu o tom, o co se společnost snaží. Je to tahák pro lepší vedení lidí.

16. Záměrně si v práci pěstujte spojence

Vedení je často vnímáno jako samostatná práce. Není to. Nejlepší vedoucí pracovníci mají v práci přátele a spojence, kteří jim poskytují rady a doporučení. Potřeboval jsem jich více. Vzpomínám si, že jsem měl několik spolupracovníků, kteří se mi snažili poradit, ale já jsem měl myšlení osamělého vedoucího vlka a odladil jsem je. Pokud je něco důležité, je třeba hledat tuto zpětnou vazbu jako krok k rozvoji.

17. Vychutnejte si úspěch

Za ta léta jsem se naučil, že velkého úspěchu v týmu je třeba si vážit a těšit se z něj, když se stane. Když můj tým dosáhl velkého projektu, měli jsme to oslavit banánovými dortíky a trumpetovými průvody po celé kanceláři. Tím, že jsme se tolik neoddávali, jsme pravděpodobně ztratili motivaci k tomu, abychom se na dalším projektu více prosazovali.

18. Zaměřte se na cíle, ne na rozpočet

Na sklonku své firemní kariéry jsem strávil nespočet hodin vylepšováním rozpočtů a přesouváním čísel v tabulce. Zábavné chvíle! Vzhledem ke svému postoji k utrácení peněz jsem vnímal hodnotu zaměstnance v penězích. Kdybych to dělal znovu, vnímal bych zaměstnance především a jen jako jednotlivce s kreativními nápady, které přinášejí přidanou hodnotu.

19. Nejprve řešte nejtěžší problémy vedení

V každé práci je tendence dělat nejprve ty nejjednodušší úkoly. Duh! Jsou nejjednodušší! Vždycky je příjemné vypadat, že každý týden uděláme víc práce a uvolníme si čas na těžší úkoly na pracovišti. Ve vedení je to velká chyba. Ten potížista ve vašem týmu? Pokles prodeje po marketingovém průšvihu? Velká daňová změna? Nejprve řešte tyto problémy, abyste si uvolnili čas na lepší vedení po zbytek týdne.

20. Začněte schůzky tím, že se podělíte o něco osobního

Je v pořádku být osobní – jen ne příliš osobní. Není třeba vysvětlovat, jak je pes nemocný nebo jak je vaše auto v poruše. To není to, co mám na mysli. Na poradě je v pořádku, když se rychle podělíte o pár osobních zajímavostí o svých dětech nebo nedávné dovolené. Neskočte hned na zprávu o rozpočtu nebo o výhře zákazníka. Dejte svým zaměstnancům o sobě více vědět a dejte najevo, že existujete jako člověk i mimo práci. Poznají, že jste člověk.