3 chyby v zapojování zaměstnanců, kterých se dopouštíte, a jak je napravit

Firmy v uplynulém desetiletí vynaložily miliardy dolarů na iniciativy zaměřené na angažovanost zaměstnanců, a to vše v naději, že se jim podaří zvýšit výkonnost a ziskovost zaměstnanců. Nominální nárůst angažovanosti lze snadno přičíst pozitivním ekonomickým faktorům, nikoliv konkrétním aktivitám, které mají zvýšit angažovanost zaměstnanců.

Otázka zní: „Proč??“ Odpověď je až absurdně jednoduchá.

Vyhněte se těmto chybám

Společnosti se při zvyšování angažovanosti spoléhaly na neověřené metody, o nichž se domnívaly, že povedou k větší spokojenosti a štěstí zaměstnanců. Spoléhat se na intuici nebo prostě dělat to, co dělají jiné společnosti, může být drahou chybou – a vést k nulové návratnosti investic.

Nedávno jsem hovořil s psychologem na pracovišti a konzultantem v oblasti vedení lidí dr. Jason Jones, autor knihy 28 dní k motivovanému týmu. Jones říká: „Vedoucí představitelé společností vědí, že angažovanost zaměstnanců má významný vliv na kulturu a ziskovost. Problémem je, že příliš mnoho lidí se dohaduje, co v jejich firmě skutečně pohne s angažovaností.“ Na podporu tohoto tvrzení uvádíme, že zpráva 2020 State of Talent Optimization společnosti Predictive Index provedla průzkum mezi 600 vedoucími pracovníky a ukázala, že pouze 22 % společností ví, co je příčinou neangažovanosti zaměstnanců. Většina vedoucích pracovníků si tak není jistá.

Co tedy skutečně zvyšuje angažovanost zaměstnanců a jak mohou firmy přestat plýtvat penězi na neefektivní strategie angažovanosti??

1. Přílišné zaměření na pobídky a odměny

Nejoblíbenějším nástrojem pro zapojení zaměstnanců je používání pobídek. Bonusy a odměny, jako jsou obědy a drobné dárky, jsou dvousečnou zbraní. Ačkoli výzkumy podporují jejich účinnost v krátkodobém horizontu, velké množství údajů odhaluje dlouhodobé problémy. Společnosti, které zavádějí pobídky a odměny nahodile, často vytvářejí v myslích zaměstnanců očekávání. Toto očekávání se může rychle změnit v nárok.

Nárokovost není jediným problémem, který mohou odměny způsobit. Podle vědeckých studií mohou vnější odměny potlačovat vnitřní motivaci — druh motivace, která je zaměřená na sebe sama a je udržitelná.

Jones navrhuje, aby společnosti zaváděly pobídky a odměny velmi promyšleným způsobem, s přihlédnutím k jedinečné situaci a kultuře společnosti. Podělil se o názor, že nejhorší, co může firma udělat, je poskytovat odměny a volňásky bez jakékoliv vazby na práci zaměstnance soustavně po určitou dobu.

Podle mých zkušeností s pomocí vedoucím pracovníkům při vytváření kultur, které nabízejí konkurenční výhodu, je nejlepší věcí, kterou můžete udělat, kombinace odměn a vnitřního uznání. Vedoucí pracovníci tak mohou pomoci zaměstnancům propojit jejich práci s dopadem, který má na ostatní, a také s posláním společnosti.

2. Obecné aktivity zapojení

Typická strategie angažovanosti pro mnoho společností zahrnuje vytvoření kalendáře aktivit zaměřených na to, aby byli lidé spokojenější. Tyto činnosti jsou obvykle centrálně plánovány personálním oddělením nebo výborem a poté realizovány plošně. Přemýšlejte: firemní pikniky nebo „páteční oběd zdarma“.“

Podobné akce mohou být nákladné, ale neuspokojují potřeby a přání každého zaměstnance. Neberou v úvahu jedinečnost lidí. A některé aktivity v oblasti angažovanosti odstraňují nejdůležitější proměnnou angažovanosti zaměstnanců: vedoucího pracovníka.

Organizace mohou ušetřit čas a peníze v úsilí o angažovanost tím, že investují více peněz do rozvoje vedoucích pracovníků. Nejsilnějším faktorem, který ovlivňuje angažovanost, je interakce zaměstnance s jeho vedoucím.

Jeden z mých klientů, který chtěl zlepšit angažovanost zaměstnanců, zaznamenal dopad díky investicím do svých lidí. Nejlepší investicí, kterou může společnost udělat, je vynaložit peníze a čas na rozvoj svých vedoucích pracovníků. Dovednosti související s budováním vztahů a koučováním jsou nejdůležitějšími kompetencemi pro dosažení vyšší úrovně angažovanosti a výkonnosti. Lidé koneckonců obvykle neopouštějí zaměstnání – opouštějí manažery.

3. Konkurenční kultury

Konkurence je hnacím motorem podnikání. Společnosti, které k motivaci zaměstnanců využívají interní soutěž, však vytvářejí myšlení založené na vlastním zájmu a nedostatku, což vede k egocentrickému chování. Tento přístup brání spolupráci, komunikaci a týmové práci, což v konečném důsledku snižuje výkonnost organizace.

Zatímco vnější konkurence – soupeření s ostatními společnostmi – je pozitivním motivačním faktorem, výzkumy ukazují, že vnitřní konkurence – soupeření s kolegy z týmu nebo s kolegy – brzdí výkonnost organizace. Chcete-li dosáhnout nejvyšší úrovně angažovanosti, spolupráce a výkonnosti, musíte zrušit vnitřní konkurenci a odměňovat tým jako celek za jeho úspěchy.

Ze zprávy společnosti Deliotte o trendech v oblasti lidského kapitálu za rok 2017 vyplynulo, že 94 % společností se domnívá, že agilita a spolupráce jsou rozhodujícími prvky úspěchu jejich společnosti. Soutěživost a spolupráce nejdou dobře dohromady a vedou ke zmatku, frustraci a neangažovanosti zaměstnanců. Jones prosí vedoucí pracovníky, aby „pomohli zaměstnancům soustředit jejich konkurenční energii navenek a zároveň soustředit jejich energii na spolupráci dovnitř společnosti“. Nejenže to vede k lepší komunikaci, spolupráci, inovacím a efektivitě, ale je to i mnohem zábavnější.“

Zapojení zaměstnanců je dnes klíčové a nelze dělat jen minimum a očekávat celoživotní loajalitu. Vyhněte se těmto třem chybám a je pravděpodobnější, že si udržíte zájem lidí po dlouhou dobu.