3 kroky k vytvoření odpovědnosti u druhých

Proč je zodpovědnost něčím, o čem všichni mluví, ale málokdo je v tom dobrý? Někde kolem 80 % organizací a vedoucích pracovníků, se kterými pracujeme, má problémy se slovem A.

Někteří říkají, že to znamená vést lidi k zodpovědnosti za výsledky, kterých dosahují. Mnozí tvrdí, že když lidé nepodávají výkony, je třeba jim ukázat dveře.

Jiní tvrdí, že by podpořili ukázat lidem dveře, pokud by očekávání výsledků byla realistická, ale nestanovují cíle nebo úkoly, kterým lidé věří, takže by nemuselo být spravedlivé trestat lidi za to, co nebylo možné v první řadě.

Společným tématem, které se objevuje, je, že někdo někde by měl stát před soudem a nést důsledky za lidi, kteří neplní sliby, které dali svému rozpočtu, týmu nebo organizaci.

Lidé jsou všeobecně přesvědčeni, že by to vytvořilo odpovědnější organizaci a vyšší výkonnost. Musím se však podivovat nad tím, proč si tolik inteligentních lidí myslí, že když bude mít soud pro nevýkonnost, okamžitě to povede k lepší výkonnosti.

Co je to dobrá zodpovědnost?

Rozdíl mezi organizacemi, které jsou v odpovědnosti dobré, a těmi, které tak dobré nejsou, začíná u způsobu, jakým k ní přistupují. Ty, které chtějí lidi trestat, jsou ty, které se potýkají s problémy.

Ty, které se zaměřují na vytváření odpovědnosti u ostatních [J(na rozdíl od Vedení ostatních k odpovědnosti) jsou ty, které jsou opravdu silné. Může se to zdát jako jemná jazyková nuance, ale rozdíl je ve skutečnosti obrovský. To první je trochu jako dopravní policista, který nastavuje rychlostní past, aby chytil a pokutoval přestupce, zatímco to druhé je jako trenér, který se stará o to, aby příprava, trénink a chování během hry byly začleněny do výkonu na hřišti.

Mike Thaman, generální ředitel společnosti Owens Corning, to říká takto:

„Slyšel jsem lidi říkat: ‚No, musíme lidi vést k zodpovědnosti‘, což se zdá jako docela jednoduchý koncept – říct jim, co mají udělat, a pak očekávat, že to udělají. Ale tento recept opakovaně používaný k řešení problému v organizaci ve skutečnosti nevede k odpovědnosti.

Pokud si vyberete správné lidi, emocionálně je zavážete ke svému cíli a doslova je k němu zavážete na určitou dobu v rámci jejich kariéry, můžete dosáhnout odpovědnosti mnohem rychleji. Cílem je přimět vedoucí pracovníky, aby přivedli lidi k odpovědnosti jako k něčemu, po čem všichni společně toužíme.“

Dodává,

„Pokud je jakákoli část vašeho myšlenkového procesu ve vašem pracovním dni: ‚Co se stane, když to nebude fungovat?‘, pak trávíte čas přemýšlením o něčem, co nepomáhá vašim akcionářům, vašim zákazníkům ani vaší společnosti. Myšlenkový proces, který chcete, je: ‚Když to uděláme, jak to ovlivní naše zákazníky, naše zaměstnance a naše akcionáře? Jaké jsou překážky, které nám v tom brání, a jak je odbourat??'“

Amen!

Tři perspektivy, které jsou zásadní pro vytvoření odpovědnosti u druhých lidí

  • Věnujte s lidmi čas předem, abyste si stanovili kontext. Vysvětlete proč a co než abyste se do toho pustili ze zadu a převzali úkoly jak. Ujasněte si, co očekáváte, jak budete nabízet podporu, jaké výsledky očekáváte, jak se bude měřit úspěch a jaké budou důsledky, pokud cíle nebudou splněny. Zeptejte se druhé osoby, co slyšela, abyste se ujistili, že jsou všichni na stejné vlně.
  • Buďte transparentní v diskusích o schopnostech a zdrojích. Společně definujte schopnosti, které jsou potřebné k dosažení požadovaných výsledků. Zásobování je jedním z nejkritičtějších aspektů budování odpovědnosti u druhých. Pomozte tím, že si ujasníte, co je potřeba, jakými dovednostmi může každý přispět a jaké nedostatky budou existovat, které je třeba řešit externími zdroji.
  • Ujistěte se, že vaši lidé vždy vědí, na čem jsou. Pokud jsou očekávání jasná, zpětná vazba může být přímá a založená na faktech. Ujistěte se, že zpětná vazba je neustále obousměrná – ujistěte se, že je vše na správné cestě a nastaveno pro úspěch, a naslouchejte, jak můžete být nápomocni při odstraňování překážek nebo dokonce přehodnocení požadavků na zdroje, pokud je to nutné.
  • Naší severní hvězdou při vytváření odpovědnosti u ostatních by mělo být zajištění toho, aby lidé realizovali co nejvíce ze svého vlastního potenciálu na základě svých schopností a společné představy o úspěchu. Místo toho, abychom lidem kladli hranice, musíme získat více lidí, kteří budou mít odvahu zpochybňovat náš status quo, sebevědomí hledat a nacházet lepší způsob, jak dosáhnout stanovených cílů, a rozšířit schopnosti lidí, které vedeme. Pokud to uděláme, zajistíme, že vytváření odpovědnosti u ostatních bude něco, čeho dosáhneme společně!