3 lekce, které si každý vedoucí může vzít z pádu GE&#x27

Jak mocní padli.

Není to tak dávno, co společnost General Electric Co. (GE) byla obdivována pro své hvězdné vedení a finanční úspěchy; kdysi měla nejvyšší tržní hodnotu ze všech společností v U.S. korporace.

Po letech průměrných výsledků však GE zaznamenala prudký pád. Loni se akcie GE obchodovaly za zhruba 28 dolarů. Nyní, po sérii negativních zpráv, akcie klesly pod 15 dolarů.

Stejně jako mnozí lídři, kteří to sledují zpovzdálí, jsem si kladl otázku: Co se to sakra stalo??

Zpráva v deníku The Wall Street Journal odhaluje, že GE trpěla výraznými nedostatky ve vedení, díky nimž společnost navenek vypadala dobře, ale maskovala hluboké trhliny. Dobrou zprávou je, že se z těchto chyb můžeme poučit a stát se lepšími lídry v našich vlastních organizacích. Zde jsou tři důležitá ponaučení:

1. Vytvořte kulturu, ve které lidé pracují společně (ne proti sobě).

Článek v deníku Journal se zaměřuje na chyby, kterých se dopustil nedávno penzionovaný generální ředitel Jeffrey Immelt. Ale je zde silný argument, že problémy začaly s jeho předchůdcem Jackem Welchem. Je sice pravda, že Welch stál v čele období nebývalého růstu, ale zároveň vytvořil kulturu, v níž se všichni živí jako psi.

Simon Sinek v knize Leaders Eat Last (Lídři jedí poslední) píše: „Osobnost a hodnoty člověka na vrcholu určují tón kultury. Muž, který napsal pět knih o vedení lidí a na obálku všech umístil svou tvář, Welch, dá se říci, měl rád svou celebritu . . . a kultura jeho společnosti následovala. V GE Jacka Welche byli lidé postaveni proti sobě. Byli vedeni snahou udělat cokoli, aby vypadali dobře . . . Záleželo jen na tom být jedničkou.“

Problém tohoto přístupu spočívá v tom, že podporuje boj o pozice a podrazy v pozadí – nikoliv dlouhodobou spolupráci a vzájemnou podporu, která buduje dlouhodobou sílu.

Poučením je samozřejmě vytvoření kultury „silného charakteru“, jak ji popisuje Sinek. „Společnost se silným charakterem . . . bude prosazovat dobré zacházení se všemi lidmi, nejen s těmi, kteří je v danou chvíli platí nebo jim vydělávají peníze. V kultuře silného charakteru se lidé uvnitř firmy budou cítit chráněni svými vedoucími a budou mít pocit, že jim kolegové kryjí záda.“

2. Buďte realističtí a podporujte.

Immelt tvrdí, že i nadále podporoval kulturu „diskuse a vnější soutěživosti“.“ Lidé, kteří tam pracovali, však říkají, že uvnitř zdí GE panovala stejná soutěživost a že abyste byli úspěšní, nesměli jste nikdy nikomu dovolit, aby vás viděl, jak se potíte. Deník cituje Sandru Davisovou, která se zná s několika vedoucími pracovníky GE jako zakladatelka společnosti MDA Leadership Consulting: „GE sama o sobě nikdy nebyla kulturou, kde by lidé mohli říci: ‚Nemohu.‘ „

Výsledkem bylo, že lidé nebyli povzbuzováni k tomu, aby vynášeli problémy na povrch, protože se báli, že budou vypadat jako slaboši. A tak problémy – které by se daly vyřešit společnou prací – hnisaly a narůstaly.

Poučením je povzbuzovat všechny, aby se o vše podělili – i když se vám může zdát, že lidé fňukají.

3. Neúnavně hledal celou pravdu.

Problémem vůdcovství je, že se vám lidé chtějí zavděčit, takže se nechtějí dělit o výzvy. A Immelt, jak píše Journal, „nerad poslouchal špatné zprávy, uvedlo několik vedoucích pracovníků, kteří s ním spolupracovali, a nerad také špatné zprávy přinášel“. Chtěl, aby lidé plnili své prodejní a finanční cíle, a myslel si, že i on dokáže plnit čísla, říkali si.“

Poučením je aktivně naslouchat všem aspektům toho, co se děje. Kladl zkoumavé otázky, aby se dostal k jádru problémů. Chvalte lidi, kteří vám přinášejí problémy. Neodpočívejte, dokud neuslyšíte celou pravdu.

Sinek píše, že klíčovou odpovědností vedoucích pracovníků je vytvořit kolem organizace „kruh bezpečí“, v němž se zaměstnanci cítí dostatečně bezpečně, aby mohli odvádět svou nejlepší práci. „Čím více věříme, že lidé nalevo od nás a lidé napravo od nás nám kryjí záda, tím lépe jsme vybaveni na to, abychom společně čelili tomu neustálému ohrožení zvenčí.“