3 opravdu hloupé věci, které by manažeři nikdy neměli dělat svým zaměstnancům

Pracujete s mileniálem? Podají mu nebo jí ruku a poděkují.

Nyní, když mileniálové (nejpočetnější generace v U.S. historie) tvoří většinu celosvětové pracovní síly, jejich vliv na zaměstnavatele dramaticky mění způsob, jakým firmy a šéfové navazují kontakt se všemi zaměstnanci a jak je zapojují – bez ohledu na generaci.

Význam emoční měny – tedy toho, díky čemu se lidé cítí podporováni, oceňováni, rozvíjeni a oceňováni – se stal horkým artiklem pro ovlivňování podniků, uspokojování zákazníků a udržování spokojenosti akcionářů. Hodnoty na pracovišti, jako je svoboda, demokracie, důvěra, transparentnost, vlastnictví a štěstí – před necelými deseti lety neslýchané – se rychle stávají normou, částečně díky vlivu mileniálů.

Vedení lidí se jistě vyvíjelo rychlým tempem jen několik let, a pokud jste studentem jeho výzkumů a osvědčených postupů (nebo v jakékoliv manažerské funkci), měli byste nesporně uznat, že některé věci už prostě neděláte.

Chcete-li zaměstnance skutečně motivovat a navázat s nimi kontakt, který povede k obchodním výsledkům, dovolte mi, abych vám napověděl 3 opravdu hloupé kroky, kterých byste se měli rozhodně vyvarovat.

1. Přestaňte ignorovat zaměstnance.

Pokud doufáte, že si udržíte angažovanost svých nejlepších zaměstnanců z řad mileniálů (nebo jakékoli jiné generace – takový je lidský stav), začněte o jejich práci pravidelně mluvit.

V nedávné zprávě zveřejněné společností PeopleFluent polovina všech dotázaných mileniálů uvedla, že si váží zastaralé personální praxe hodnocení výkonnosti, ale ne jako trapné události, která se koná jednou za rok. Chtějí to ve formě zpětné vazby alespoň jednou měsíčně, ne-li častěji. Pouze 9.8 % dává přednost standardní roční verzi.

Společnosti jako Officevibe a TINYPulse z toho žijí a poskytují „neustále zapnuté“ průzkumy pulsu, které podporují kulturu, angažovanost a výkonnost.

Manažeři, kteří se obávají vyčlenit si na to čas, by se měli zaměřit na to, aby vaše zpětná vazba byla kratší, častější a konstruktivnější. Tohle chtějí mileniálové.

Stejná zpráva společnosti PeopleFluent zjistila, že až 78 % mileniálů chce, aby jim mentoři pomohli cítit se více angažovaní ve své organizaci. To znamená nejen strukturované mentorské programy, ale také neformální výuku od zkušenějších kolegů a kolegyň při učení se v zaměstnání.

2. Přestaňte se zaměstnanci zacházet jako s kolečky a čísly.

Nejúspěšnějším vedoucím pracovníkům, kteří mají za úkol zajistit úspěch svých zaměstnanců, záleží na tom, aby jim vyšli vstříc jako cenným zaměstnancům a lidským bytostem.

Tento předpoklad je v souladu s předním výzkumem společnosti Gallup. V jedné studii, které se zúčastnilo 7 272 U.S. dospělých, bylo zjištěno, že 50 % zaměstnanců opustilo své zaměstnání, „aby se dostali pryč od svého nadřízeného a zlepšili tak svůj celkový život v určitém bodě své kariéry“.“

Jinými slovy, oněch 50 procent zaměstnanců odešlo, protože se o ně manažeři nezajímali. Zaměstnanci jsou bohužel každý den přijímáni do stresujícího, na strachu založeného a politicky podbarveného prostředí, aby dosahovali výsledků, aniž by se jim jejich snaha příliš vyplatila. Kolečka v soukolí, bohužel.

Co zaměstnanci nejvíce chtějí a potřebují jako motivaci k výkonu? Výplatní páska sice pomáhá, ale tyto peníze se utratí zítra. Hledají uznání a pochvalu.

Uznání před organizací za tvrdou práci je zlatým standardem – všichni, zejména kolegové, vidí hodnotu, kterou přinášíte. Pro mileniály je uznání obzvlášť důležité, protože tato generace je na něj obzvlášť citlivá.

3. Přestaňte rozhodovat o všem bez zapojení týmu.

Vzhledem k tomu, že zaměstnanci jsou ti, kteří jsou nejblíže seznámeni s tím, jak věci probíhají v zákopech – se zákazníky, úkoly, procesy, s tím, co funguje a nefunguje -, vedoucí pracovníci si získají jejich důvěru tím, že se na ně obrátí jako první s žádostí o informace, souhlas, radu a strategii.

To podporuje kulturu důvěry, kladení otázek a kreativity, kde se následovníci cítí dostatečně bezpečně, aby mohli přispívat svými nápady a sdílet obavy, které mají hodnotu a mohou pomoci vyřešit situace.

Kultury v mnoha z těchto nejlepších společností (vzpomeňte na Google, SAS a Acuity) jsou známé tím, že dávají zaměstnancům smysluplný hlas v tom, jak je firma řízena. Pracovníci jsou povzbuzováni k tomu, aby přispívali svými nápady nad rámec svých každodenních funkcí a pracovních náplní.

Co tedy děláte v praxi? Umožňujete svým klíčovým zaměstnancům sedět u stolu a rozhodovat a uplatňovat vliv na věci, na kterých ve firmě záleží. Přemýšlejte o projektech, úkolech a schůzkách týkajících se strategie, poslání a kultury, do kterých můžete zapojit své lidi.

Závěr

To, co zaměstnanci potřebují a očekávají výměnou za svou práci, se výrazně změnilo. Samotné platy a výhody už nemotivují tak jako kdysi. Lidé mají nyní v práci hlubší aspirace, které byly před příchodem mileniálů na scénu nepředstavitelné. Zaměstnanci všech generací se chtějí cítit oceňováni, růst a rozvíjet se, být součástí respektovaného a etického pracovního společenství, mít odpovědnost za rozhodnutí, cítit se oceňováni a vedeni servant-leadery, kteří usnadňují prostředí, kde má práce smysl a cíl. To je dostatečný důvod k tomu, abyste ráno vstali a spustit do práce, ne od ní.