3 otázky, které by si měli nově přijatí vedoucí pracovníci položit, aby pochopili, jaké je jejich pracoviště ve skutečnosti

Zásadním faktorem, který je třeba pochopit při nástupu do nové vedoucí funkce, je kultura vaší nové organizace. Kultura je to, na čem lidem a organizacím záleží. Nesoulad s kulturou je jednou z hlavních příčin neúspěchu nových vedoucích pracovníků. Bohužel je notoricky známo, že kultury je obtížné dešifrovat.

Autorka Emily Bermesová se jako generální ředitelka poradenské firmy v oblasti lidského kapitálu věnovala ve své kariéře pomoci vedoucím pracovníkům rozvíjet kulturu, která přitahuje a udržuje ty nejlepší talenty. Ve své nové knize, Bombastické: Osvědčený průvodce pro začínající vedoucí pracovníky, vysvětluje, jak nedostatek kontextuálních znalostí o kultuře a brzké nákladné přešlapy mohou nové vedoucí pracovníky odsoudit k záhubě dříve, než dostanou skutečnou šanci vést. Ale nemusí to tak být. Se správnými informacemi se novým vedoucím pracovníkům může dařit.

Skutečnost kultury je často zastřena záměry lidí. „Všichni jsme byli na místech, která na veřejnosti hlásala základní hodnoty a v soukromí praktikovala opačné chování,“ píše Bermes. „Jako nově nastupujícímu vedoucímu pracovníkovi vám bude pravděpodobně během procesu přijímání a nástupu do zaměstnání podsouván veřejný obraz kultury. Ukáží vám dům, když se uklízí pro firmu, ale o bláznivém strýčkovi nebo šuplíku s harampádím se dozvíte, až když se připojíte k rodině.“

Jak porozumět firemní kultuře

Bermes potvrzuje, že kultura se v jednotlivých společnostech – a dokonce i v jednotlivých týmech – výrazně liší, což může vést k mylným předpokladům. Jako lidé máme tendenci automaticky fungovat tak, jako by kultura, kterou známe, byla ta normální. Není to.

„Jde o to, že kultura se liší,“ říká Bermes, „a vy musíte pochopit pravidla vaší organizace, než začnete hrát její hru. Kultura je složitá na pochopení, dokud ji neprožijete.“

Ale nepropadejte panice. Bermes nabízí konkrétní soubor otázek, které je třeba klást a které rychle odhalí kulturu při vstupu do nové vedoucí funkce:

1. Na čem zde nejúspěšnějším lídrům nejvíce záleží?

Zjištění odpovědi na tuto otázku je asi nejrychlejší způsob, jak zjistit, jaká je kultura organizace. Pokud víte, za co jsou lidé na vrcholu odměňováni, budete vědět, co je hnacím motorem kultury. Pokud například položíte tuto otázku a dostanete odpověď: „No, naši vedoucí pracovníci jsou obvykle docela ochotní riskovat, i když jdou proti normám v oboru,“ můžete začít svou novou kulturu formulovat jako inovativní a progresivní. Pokud naopak uslyšíte něco jako: „Výsledky jsou odměňovány, protože nejdůležitější je zde vyhrávat,“ budete vědět, že máte očekávat spíše kulturu podřízeného chování.

Získání fundovaného pohledu na věc je nezbytné. Čím více lidem tuto otázku položíte, tím větší je pravděpodobnost, že získáte přesný obraz o tom, jaké jsou vaše nové kulturní normy ve skutečnosti.

2. Když zde lidé selhávají, co je obvykle příčinou?

Tato otázka může být trochu nepříjemnější, ale může vést k zásadním poznatkům. Lidé obvykle selhávají z jedné ze dvou příčin: buď se jim nedaří dosáhnout obchodních výsledků, nebo se jim nedaří dosáhnout výsledků kulturně přijatelným způsobem.

Pokud ve své nové funkci zjistíte, že většina lidí selhává z prvního důvodu, je pravděpodobné, že si vaše organizace cení především výsledku, a vy podle toho můžete činit svá vedoucí rozhodnutí. V takovém případě si kultura nemusí vážit budování vztahů nebo spolupráce – tyto vlastnosti mohou být považovány za slabé stránky. Na druhou stranu, pokud se dozvíte, že vytváření přílišného hluku nebo kulturní přešlapy jsou hlavními důvody neúspěchu (i.e., „prostě nezapadl do kolektivu“), měli byste si dát pozor na to, abyste po určitou dobu studovali a dodržovali způsoby, jakými se ve vaší organizaci postupuje. Zaměstnanci si pravděpodobně své kultury váží, a proto byste měli postupovat o něco pomaleji a pečlivě ji pozorovat.

3. Jakou první chybu dělají lidé v podobných rolích a jak se jí mohu vyvarovat?

V této závěrečné otázce budete konkrétnější a získáte skvělé historické souvislosti. Zda osoba před vámi rychle vyhořela? Zda jiný vedoucí příliš rozkolísal loď, když nastoupil do úzce propojeného týmu? Nedokázal předchozí šéf sdělit své preference nebo neposkytl kontext pro klíčová rozhodnutí?? To, jak společnost definuje, co je chyba, hodně prozradí o její kultuře. Poznání konkrétních situací, které vedly k předchozím neúspěchům, vám pomůže rozhodnout se, jak se asimilovat – a jak ne.

Při shromažďování informací pomocí výše uvedených otázek Bermes zdůrazňuje, že je důležité mít rámec pro pochopení kultury, do které vstupujete. Zde je několik příkladů:

Soutěživost versus spolupráce

V soutěživé kultuře jsou odměňováni individualisté, kteří dosahují vysokých výsledků (někdy na úkor ostatních). V kultuře zaměřené na spolupráci se daří lidem, kteří dobře pracují v týmech, a dobré týmy jsou společně odměňovány.

Pokorný versus sebeprosazující

V pokorné kultuře vedoucí pracovníci rychle rozdělují zásluhy mezi ostatní a jsou ochotni přiznat chyby. V kultuře sebeprosazování se lidé soustředí na sdělování svých úspěchů a rychle si přisvojují zásluhy, když mohou, někdy i za práci ostatních.

Tradiční versus inovativní

V tradiční kultuře jsou obdivováni lidé, kteří hrají v rámci pravidel. Existuje odpor ke změnám, i když by mohly přinést lepší výsledky. V inovativní kultuře jsou nápady odměňovány. Zaměstnanci jsou povzbuzováni k tomu, aby zkoušeli nové věci, i když výsledky nejsou zaručeny.

Důraz na lidi versus důraz na výsledky

V organizacích, které kladou důraz na lidi, záleží na tom, jak se věci dělají, stejně nebo dokonce více než na tom, jaké jsou výsledky. Tyto podpůrné kultury si cení osobního růstu a rozvoje dovedností. V organizaci, která se orientuje na výsledky, byste se dopustili kulturního faux pas, kdybyste ke špatně pracujícím lidem přistupovali vstřícně.

Správné vyhodnocení kultury a osvojení si jejích norem jsou pro úspěch v nové roli zásadní — zejména v době, kdy ještě děláte dojem, budujete si důvěryhodnost a posilujete interní vazby.