3 skryté slabiny, které zadusily General Electric

Minulý týden společnost General Electric snížila svou dividendu na polovinu. Pro investory to byla velká novinka, protože GE byla jednou z původních společností na newyorské burze a byla spolehlivým generátorem příjmů. Tato zpráva způsobila prudký pokles ceny akcií GE a nyní její nový předseda John Flannery propouští polovinu představenstva.

GE byla nucena snížit dividendu, protože, jak upozorňuje nedávný článek v CNN Money:

“ Tato obří společnost již negeneruje dostatek peněz na investice do podnikání a dividendy pro akcionáře. Krize [hotovosti] trvá už léta, ale teprve nedávno si Wall Street uvědomila, jak je to zlé.“

Jak to, že Wall Street přehlédla, že se tato zvonková společnost již 16 let potácí v problémech?? A proč společnost GE nedokázala změnit své chování dostatečně rychle, aby peníze nepřestaly proudit??

Odpověď na obě otázky se skrývá ve třech široce propagovaných a všeobecně uznávaných „silných stránkách“ GE, které se objevily v letech Jacka Welche (1981 až 2001), ale které byly v budoucnu ve skutečnosti hlubokými slabinami.

1. Marketsharism

Jack Welch, generální ředitel GE v letech 1981 až 2001, slavně prohlásil, že GE zůstane pouze na těch trzích, kde bude mít pozici č. 1. 1 nebo Ne. 2 Podíl na trhu. Wall Street a obchodní tisk dlouho akceptovaly moudrost tohoto přístupu v domnění, že pouze největší konkurenti mohou dosáhnout úspor z rozsahu, které jsou nutné k vyřazení menších konkurentů z podnikání.

Problém se snahou být Ne. 1 nebo č. 1) nebo č. 2). 2 na jakémkoli trhu spočívá v tom, že celý koncept tržního podílu závisí na tom, jak trh definujete, což je vždy libovolné. Je to celkový prodej dané kategorie výrobků? Pokud ano, co do této kategorie produktů zahrnete a co vynecháte? Segmentujete tuto kategorii podle tržeb, zisku, zeměpisné polohy nebo jednotkových prodejů??

Protože definice trhu jsou libovolné, investiční rozhodnutí společností na jejich základě obvykle neodrážejí to, zda společnost může s určitým produktem nebo službou vydělat peníze, ale spíše interní války o to, která definice trhu je platná.

Politicky založená definice trhu (a z ní vyplývající snaha být Ne. 1 nebo ne. 2 na libovolně definovaném trhu) má tendenci zaslepit společnost před tím, co se skutečně děje, dokud není příliš pozdě na to, aby s tím něco udělala.

2. Růst prostřednictvím akvizic

Konvenční moudrost říká, že nejjednodušší způsob, jak se stát č. 1 nebo ne. 2 na „trhu“ znamená koupit si cestu na něj. Pokud je však vaše definice „trhu“ zkreslená nebo zastaralá, jsou takové akvizice odsouzeny k neúspěchu.

Například společnost GE zřejmě definuje „výrobu energie“ jako spalování fosilních paliv. To samo o sobě není iracionální, protože v U. K.S. většina energie se vyrábí spalováním fosilních paliv. Tato definice výroby elektřiny však opomíjí to, co se skutečně děje, a to je rychlý růst (celosvětově, ale ne v USA), který se projevuje v oblasti výroby elektřiny.S., alas) obnovitelných zdrojů energie.

Na základě své zastaralé definice trhu koupila GE v roce 2015 společnost Alstrom, která vyráběla turbíny pro uhelné elektrárny, za rekordních (pro GE) 9 dolarů.5 miliard. Jak upozorňuje CNN Money, šlo o velkolepě hloupou investici:

„Pro GE tato dohoda představovala zdvojnásobení podílu na fosilních palivech, a to i v době, kdy obnovitelné zdroje energie, jako je například solární energie, získávaly na popularitě. Není divu, že GE tento týden přiznala, že Alstom byl velkým zklamáním a že její podnikání v oblasti energetiky je v troskách.“

I když akvizice nejsou založeny na chybných definicích trhu, je zatraceně obtížné je uskutečnit. Podle Harvard Business Review, že 70 až 90 procent všech fúzí a akvizic je neúspěšných. Pokud společnost není vynikající v absorbování jiných firemních kultur (a GE podle všeho nebyla a není), je strategie „růstu prostřednictvím akvizic“ opravdu hloupá.

3. Stack-Ranking

Welch a GE se také proslavili – a byli široce chváleni Wall Streetem a obchodním tiskem – tím, že ve společnosti zavedli „stack-ranking“ – filozofii řízení, podle níž lze trvale zlepšovat celkovou výkonnost tím, že propustíte „dolních 10 procent“ manažerů a zaměstnanců společnosti.

Dávám „dolních 10 procent“ do uvozovek, protože stejně jako v případě podílu na trhu existuje „x“ způsobů, jak manažery měřit. Z tohoto důvodu je zavedení této filozofie řízení (a.k.a. „stack-ranking“) zahrnuje politické války o určení metrik, podle kterých se určuje „dno“.

Bez ohledu na metriky je stack-ranking morální katastrofou. V Microsoftu například přiměla manažery a vedoucí pracovníky obětovat cenné členy týmu, aby splnili svévolné kvóty na propouštění zaměstnanců. Podobně i ve společnosti Amazon podporovalo stohování zaměstnanců, aby na sebe navzájem tajně donášeli, podobně jako občané v komunistických diktaturách.

Zatímco Forbes v roce 2012 vyzdvihoval GE jako výjimku z pravidla, že stack-ranking je na nic, je velmi pravděpodobné, že tvrdost této praxe byla jedním z důvodů, možná hlavním důvodem, proč byla GE tak mizerná v M&A. Velká část toho, co si koupíte akvizicí, je talent, a talentovaní lidé si mohou najít práci jinde, když jsou konfrontováni s machiavelistickou kulturou.

Stručně řečeno, i když Jack Welch možná podpořil rychlý růst GE na konci 20. století, kultura, kterou vytvořil, obsahovala zárodky jejího vlastního úpadku.