3 věci, které byste měli vědět o motivaci zaměstnanců

Téměř vše, co v práci děláme (nebo neděláme), lze vysledovat zpět k motivaci. Je to důvod, proč jsou někteří zaměstnanci angažovaní, jiní rozčarovaní a další se aktivně snaží odejít. Je to důvod, proč někteří z nás chodí do práce rádi, a důvod, proč ji někteří z nás nenávidí.

Pochopení katalyzátorů motivace – zejména toho, jak získat a udržet motivované pracovníky – je základem kariérního úspěchu každého vedoucího pracovníka firmy. Existuje několik různých psychologických teorií o motivaci a každá z nich předepisuje trochu jinou strategii.

Mnozí vedoucí pracovníci možná četli o teorii sebeurčení (která je ve světě práce populární), ale já bych ji rád rozšířil a trochu pohovořil o teoriích, které k ní přispěly. Zde jsou tři běžné situace při vedení a teorie, jak je řešit:

1. Pokud se setkáte s člověkem, který nedosahuje dostatečných výkonů.

Pokud zaměstnanec podává špatný výkon, většina manažerů jednoduše předpokládá, že nemá talent. Zjistil jsem však, že nedostatek dovedností je ve skutečnosti jedním z nejméně častých důvodů, proč se zaměstnanec v práci trápí. Co tedy dává?

Na tuto otázku nejlépe odpovídá teorie očekávaných hodnot, podle níž je motivace založena na třech věcech:

  • Naše očekávání ohledně vlastních schopností (efektivity).
  • Naše očekávání ohledně našeho prostředí (výsledku).
  • Jak moc si ceníme daného úkolu (hodnota).
  • Zvážení každého z těchto bodů může vedoucím pracovníkům pomoci identifikovat hlavní příčinu většiny problémů s výkonností. Například pokud si myslíte, že špatný výkon vašeho zaměstnance je způsoben špatnou sebedůvěrou – neočekává, že uspěje – pokuste se identifikovat zdroj tohoto nedostatku sebedůvěry.

    Cíleně ji povzbuďte nebo posilte pozitivní zpětnou vazbou – možná jí špatná prezentace zvedla sebevědomí. Pokud se zdá, že si je jistá svými dovednostmi, ale nerada riskuje, protože si myslí, že výsledek je mimo její kontrolu, pracujte s ní na tom, aby se cítila dobře v nejistých situacích tím, že s ní projdete nejlepší a nejhorší scénáře. Prodiskutujte, jak tuto situaci zvládnout, a vysvětlete, že výsledky lze do značné míry ovlivnit plánováním a přípravou.

    Pokud je váš zaměstnanec talentovaný a zároveň optimistický, může mít problém najít ve své práci „hodnotu“. Práce musí mít smysl. Zkuste jí ukázat, jak projekt nebo prezentace souvisí s většími organizačními cíli – nebo jak se vztahuje k jejím dlouhodobým profesním cílům.

    Pokud žádná z těchto strategií nezabírá, je na čase zvážit, zda je hlavním problémem dovednost a prodiskutovat, zda by mohlo pomoci školení.

    2. Pokud jste pověřeni budováním kultury.

    Vedoucím pracovníkům firem, kteří mají zájem budovat kulturu podporující motivaci, mohou moderní „kulturní“ trendy připadat zdrcující. Výhody jsou sice příjemné (moje společnost má stěnu s cukrovinkami), ale vytváření kultury je mnohem podrobnější a strategičtější. Abyste si usnadnili stanovení priorit, vezměte si příklad z hierarchie potřeb Abrahama Maslowa.

    Maslow navrhl, že „primitivní potřeby“ (jako je hlad a bezpečí) musí být uspokojeny dříve, než se začneme zajímat o „růstové potřeby“ (jako je přátelství, úspěch nebo kreativita). Jinými slovy, pokud chcete zaměstnance motivovat k tomu, aby usilovali o vrchol pyramidy, měli byste nejprve vytvořit prostředí, které uspokojí jejich nejzákladnější potřeby.

    To neznamená, že musíte poskytovat obědy zdarma a šlofíky na spaní. Základní potřeby můžete uspokojit jinými prostředky, například vyplácením mzdy odpovídající životnímu minimu, rychlou reakcí na toxické chování a vytvářením podpůrné kultury prostřednictvím mentoringu a akcí.

    Studie ukazují, že poskytování takového „bezpečí“ a „sounáležitosti“ může mít vliv na vaše hospodářské výsledky. Zpráva společnosti Cornerstone zjistila, že dobří zaměstnanci mají o 54 procent vyšší pravděpodobnost odchodu, pokud je v jejich týmu toxický zaměstnanec. Gallupova studie State of the Workplace z roku 2017 zjistila, že pokud by šest z deseti zaměstnanců mělo v práci nejlepšího přítele, organizace by mohly realizovat o 36 % méně bezpečnostních incidentů, o 7 % více angažovaných zákazníků a o 12 % vyšší zisk.

    3. Pokud vstupujete do období hodnocení výkonnosti.

    Vaše práce jako personalisty, vedoucího oddělení nebo generálního ředitele je v podstatě stejná: pomáhat lidem identifikovat jejich cíle a dosahovat příznivých výsledků.

    Proces, který vás dovede od „cíle“ k „výsledku“, je motivací. Je to „proč“ za tím, co děláte.

    Teorie orientace na cíle naznačuje, že existují dvě hlavní „proč“: Lidé orientovaní na výkon nebo „vnějškově motivovaní“ určují svůj úspěch podle výsledku a množství uznání, kterého se jim dostává od ostatních. Lidé orientovaní na učení nebo „vnitřně motivovaní“ měří úspěch podle procesu.

    Pro zaměstnance orientované na výkon spojte s hodnocením jejich výkonu náročné cíle a příležitosti k uznání. Zaměstnancům, kteří jsou orientováni na učení, nabídněte náročné cíle nebo příležitosti k rozšíření jejich dovedností a převzetí odpovědnosti mimo jejich typickou roli.

    Nedávné studie ukazují, že lidé mohou být také orientováni na více cílů. Pokud je to váš případ, poskytněte svému zaměstnanci od obojího trochu. Pro manažera prodeje to může znamenat, že dostane prémii za agresivní čtvrtletní prodejní kvótu (výkon), ale zároveň mu nabídnete příležitost vést začínajícího zaměstnance (učení).