3 věci, které dělají chytří šéfové, aby efektivně řídili chytré lidi

Pokud jste byli pověřeni řízením skupiny opravdu chytrých a bystrých zaměstnanců, máte o práci postaráno. Chytří lidé samozřejmě vědí, že jsou chytří, což je pro ně výhodou. Mají vysoká očekávání nejen od sebe, ale i od lidí, se kterými pracují, což zvyšuje nároky na šéfy, aby je dobře řídili.

Tady to začíná být zajímavé. „Dobře řídit“ není totéž co „dobře vést“.“ Zatímco šéfové mohou „řídit“ své chytré pracovníky tak, aby splnili úkoly, k motivaci, inspiraci a zapojení nejchytřejších pracovníků (nazývaných také „znalostní pracovníci“) je zapotřebí mnohem víc.

Zde jsou tři osvědčené strategie vedení, které pozitivně ovlivní vaše nejchytřejší lidi, aby pro vás zdolávali hory doly.

1. Vytvoření učícího se prostředí.

In Pohon: Překvapivá pravda o tom, co nás motivuje, Daniel Pink zdůrazňuje význam vytváření prostředí, v němž mohou lidé rozvíjet osobní mistrovství ve své práci, což je podle něj jeden ze základních prvků vnitřní motivace.

Peter Senge v Pátá disciplína nazývá takové prostředí „učící se organizací“.“ Je to jeden z klíčových rozdílů, které odlišují vysoce výkonné týmy a společnosti. To znamená, že celá organizace se opírá o znalosti jednotlivců, kdy se týmy učí jeden od druhého a učí se společně při každém projektu.

To také znamená najímat ty nejchytřejší lidi – dokonce chytřejší než jejich manažeři -, které můžete najít, abyste uvedli do chodu učící se organizaci. S tím souhlasí i některé skutečné ikony podnikatelského světa:

Eric Schmidt, výkonný předseda společnosti Google, prohlašuje, že byste nikdy neměli najímat „lidi, od kterých se nemůžete učit a kteří pro vás nejsou výzvou“.“

Sheryl Sandbergová v podcastu Master’s of Scale uvedla, že „chcete najímat lidi, kteří jsou lepší než vy sami“.“

Steve Jobs slavně poznamenal: „Nemá smysl najímat chytré lidi a říkat jim, co mají dělat; najímáme chytré lidi, aby nám mohli říkat, co máme dělat.“

Lee Iacocca kdysi řekl: „Najímám lidi, kteří jsou bystřejší než já, a jdu jim z cesty.“

Jeff Bezos přísahá na tento přístup při najímání zaměstnanců: „Pokaždé, když někoho přijmeme, měl by zvýšit laťku pro dalšího zaměstnance, aby se celkový počet talentů stále zlepšoval.“

2. Uznávejte ty, kteří významně přispívají.

„Nemám rád, když mě někdo uznává,“ neřekl žádný člověk, nikdy. Manažeři si musí zvyknout chválit a chválit své znalostní pracovníky za jejich dobré vlastnosti a výjimečnou práci.

Společnosti, které v Gallupově studii dosáhly nejvyšší míry angažovanosti, používají uznání a pochvalu jako silný motivační faktor, aby si získaly jejich odhodlání. Zjistilo se, že zaměstnanci, kteří ji pravidelně dostávají, zvyšují svou individuální produktivitu, získávají vyšší hodnocení loajality a spokojenosti od zákazníků a s větší pravděpodobností zůstanou ve své organizaci. Jak pravidelně mluvíme? Podle Gallupa by se pochvala měla udělovat jednou týdně.

Odvrácená strana: Zaměstnanci, kteří tvrdí, že v práci nejsou náležitě oceněni, mají třikrát větší pravděpodobnost, že v příštím roce odejdou z práce.

3. Dejte znalostním pracovníkům vědět, co se děje.

Podle výzkumu společnosti Gallup je druhou nejčastější chybou, která vede k fluktuaci, nedostatečná komunikace. Přestože nejchytřejší lidé v budově mají tendenci být osamělými strážci a občas chtějí dělat věci po svém, manažeři musí vystoupit ze své vlastní komfortní zóny a poskytnout jim vedení a pokyny, poskytovat jim pravidelnou zpětnou vazbu o jejich výkonu, konfrontovat je, když je to potřeba, a vyjasnit cíle a očekávání, zejména během změn.

To je také obousměrná ulice. Když manažeři nezjišťují názory svých nejchytřejších členů týmu, důvěra se začíná vytrácet. Potřebují vnímavě a bez odsuzování naslouchat svým lidem o jejich obavách, vášních, strachu, radostech, cílech a touhách, aby se cítili potvrzeni a pochopeni.

A konečně, manažeři musí také nahradit dinosauří personální praxi známou jako každoroční hodnocení výkonnosti zaměstnanců. Nahraďte je častými krátkými schůzkami, na kterých budete moci změřit tep znalostních pracovníků a zhodnotit jejich pokroky, aby vás později nic nepřekvapilo.