3 výzvy, kterým organizace čelí při rozvoji vedoucích pracovníků

Vždy jsem s nadšením investoval čas a prostředky do rozvoje vůdčích schopností ve svých vlastních společnostech, přičemž jsem si uvědomoval, že se nejprve musím neustále zdokonalovat sám, než začnu vést ostatní v procesu jejich rozvoje. V průběhu let jsem si také uvědomil, že stávajícím a začínajícím lídrům v jakémkoli typu organizace je třeba svěřit odpovědnost za proces jejich rozvoje. Workshopy a akce pro vedoucí pracovníky mimo pracoviště jsou skvělé. Najímal jsem konzultanty a byl jsem konzultantem. Vedl jsem prezentace o vedení a vedl jsem jiné vedoucí pracovníky. Tím by však programy pro vedoucí pracovníky neměly končit. Musí jít o trvalý proces, a proto se vedoucí musí touto cestou nechat vést.

Současná situace: Použití stejných metod

Je také důležité si uvědomit, že se změnilo prostředí. Je to složitější, proměnlivější a nepředvídatelné. Změnily se také dovednosti potřebné pro vedení a jsou zapotřebí komplexnější a adaptivnější schopnosti myšlení. Metody používané k rozvoji vedoucích pracovníků se však příliš nezměnily. Většina manažerů se rozvíjí na základě zkušeností z práce, školení a koučování nebo mentoringu; i když jsou všechny tyto aspekty stále důležité, lídři se již nerozvíjejí dostatečně rychle nebo správnými způsoby, které by odpovídaly novému prostředí.

Výzva před námi: Rozvíjení správného způsobu myšlení

Už to není jen výzva pro vůdce (jak vypadá dobré vedení); je to výzva pro rozvoj (proces, jak vypěstovat „větší“ mozky). Mnozí manažeři se stali odborníky na to, „co“ ve vedení lidí, ale nováčky v tom, „jak“ se rozvíjejí oni sami a jejich týmy. V tomto bodě mnoho programů a knih selhává. Mnoho společností prostě tomuto úsilí nepřikládá prioritu nebo do něj investuje jen minimum času a zdrojů. Nebo se investuje do špatné strategie.

The Mindset Challenge: Správný kognitivní vývoj

Problémem je, že stávající strategie rozvoje vedoucích pracovníků se obvykle zaměřují především na horizontální rozvoj: učení a rozvíjení dovedností a vlastností pro „dobré“ vedení. Cvičení a zlepšování takových věcí, jako je dobrá komunikace a emoční inteligence, je nezbytně nutné. Co však chybí, je zaměření na vertikální rozvoj: vývoj způsobu, jakým vedoucí pracovník přemýšlí a vnímá prostředí kolem sebe. Zaměřit se na horizontální rozvoj je jako neustále přidávat nový software do zastaralého počítače. Návratnost se snižuje. Když přecházíme na nový počítač a zároveň přidáváme lepší software, dochází k horizontálnímu i vertikálnímu rozvoji.

V boji nebo v podnikání si ve složitých situacích lépe vedou vedoucí pracovníci s vyšší úrovní kognitivního rozvoje. Analyzují data sofistikovanějším způsobem, a proto mají schopnost rychleji přijímat lepší rozhodnutí.

Jak tedy rozvíjet adaptivní myšlení lídra?? Pomocí tohoto třístupňového procesu.

1. Probuďte se: Vedoucí pracovník si uvědomí, že existuje jiný způsob chápání světa kolem něj a že je možné přistupovat k výzvám novými způsoby.

2. Odnaučte se: Staré předpoklady jsou analyzovány a zpochybňovány. Nové předpoklady jsou testovány a experimentovány jako nové možnosti pro každodenní práci a život.

3. Pokrok: Po praxi a úsilí se předchozí návyky a způsoby myšlení zmenší, zatímco se začne prosazovat nová logika vedení.

Kognitivní rozvoj lze měřit a zvyšovat nejen na úrovni jednotlivce, ale také napříč týmy. Organizace usilující o trvalou změnu musí vytvořit kulturu vedení a zároveň rozvíjet své individuální lídry. Vyžaduje to několik fází, které začínají pozvednutím kultury vyššího vedení a teprve poté se zaměřují na střední management. Osobní vertikální rozvoj ovlivňuje jednotlivce, zatímco vertikální rozvoj kultury ovlivňuje celé organizace.

Základní výzvou pro organizace, které chtějí urychlit vertikální rozvoj svých lídrů a kultury, bude vytvoření procesů a zkušeností, které tyto principy zakotví na pracovišti. Zkušenosti musí být navrženy tak, aby vštěpovaly vhodné přesvědčení, které tým přiměje k akci a k dosažení výsledků.