3 zásadní kroky pro vedoucí pracovníky k vybudování úspěšných společností založených na datech

Stále více podniků vyzbrojuje pracovníky v první linii daty, která jim pomáhají činit lepší rozhodnutí v daném okamžiku, ale aby se tyto investice vyplatily, je zapotřebí více než jen nástroje a technologie.

Nedávná zpráva časopisu Harvard Business Review uvádí důležité kroky, které musí podnikatelé podniknout, aby se jejich společnosti proměnily ve skutečné organizace založené na datech.

Dobrou zprávou je, že vedoucí pracovníci nemusí být sami datovými kouzelníky, aby vybudovali úspěšný podnik založený na datech. Musí však zajistit správné dovednosti a vštípit kulturu, v níž se může dařit využívání dat v rukou pracovníků v první linii, jako jsou prodavači, manažeři obchodů, zdravotní sestry, letušky a prodejci v terénu.

Podle zprávy, kterou sponzorovala společnost ThoughtSpot a která vychází z odpovědí 464 vedoucích pracovníků podniků, jsou odměny za dobré provedení značné. Ve společnostech, které dnes s daty uspěly, 72 % vedoucích pracovníků uvedlo, že se zvýšila produktivita zaměstnanců, a 67 % zaznamenalo zlepšení kvality výrobků.

Vedoucí pracovníci však musí položit základy úspěchu ještě předtím, než budou datové a analytické nástroje široce zpřístupněny zaměstnancům. Zde jsou tři klíčové kroky, které podle zprávy musí podnikatelští lídři podniknout, aby připravili své organizace na to, že se stanou firmami, které jsou orientovány na data jako první.

1. Důvěřujte svým zaměstnancům a ustupte

Mnoho společností musí při přechodu na rozhodování založené na datech přepracovat procesy a aktualizovat rozhodovací struktury, což má dopad na všechny úrovně organizace.

Vedoucí pracovníci by měli zavést programy školení a osvojení, které zapojí ostatní vedoucí pracovníky a střední management, stejně jako samotné pracovníky v první linii. Téměř polovina vedoucích pracovníků (44 %) uvedla špatné programy řízení změn jako třetí nejčastější překážku úspěchu – více než jakýkoli jiný faktor.

Největšího přínosu se dosáhne, když jsou pracovníci v první linii povzbuzováni k tomu, aby jednali z vlastní iniciativy, což se však mnoha vedoucím pracovníkům podniků nelíbí. Vedoucí pracovníci v zaostávajících společnostech desetkrát častěji než ve společnostech, které využívají data, tvrdí, že jejich vrcholový management nechce, aby o nich rozhodovali pracovníci v první linii (42 % oproti 4 %).

Vedoucí pracovníci musí přeorientovat firmu na tento demokratičtější model rozhodování. Pro manažery a vedoucí pracovníky to může znamenat, že nechají své ego za dveřmi a budou důvěřovat pracovníkům v první linii, že budou jednat na základě svých nově nabytých pravomocí.

2. Připravte týmy na to, aby dokázaly aplikovat zjištěné poznatky

Samotné nástroje by měly být relativně jednoduché na používání, zejména pokud budou zavedeny u velkého počtu pracovníků. Pro vedoucí pracovníky je ještě důležitější zajistit, aby jejich pracovníci byli vyškoleni v tom, jak rozpoznat, které poznatky jsou užitečné, a jak na základě těchto poznatků jednat, když je objeví.

Pracovníci v první linii musí o podniku přemýšlet novým, širším způsobem – „více jako manažeři než pěšáci“, jak uvádí zpráva – a tuto oblast vedoucí pracovníci často zanedbávají. Třetina vedoucích pracovníků v průzkumu (31 procent) uvedla jako překážku číslo tři, která brání rozhodování v daném okamžiku, nedostatek dovedností zaměstnanců vhodně využívat poznatky z praxe.

Německý poskytovatel věrnostních programů Payback věnuje podle zprávy 20 procent školení tomu, jak nástroj používat, a 80 procent využití dat. Děje se tak prostřednictvím individuálního koučování od kolegů, kteří již prokázali, že s daty umí dobře zacházet.

Díky správným dovednostem a volnosti v jednání mohou pracovníci v první linii řešit problémy na místě bez zásahu nadřízeného, což zlepšuje efektivitu a služby zákazníkům. Vedoucí pracovníci však musí pro to položit základy.

3. Vzpomeňte si na „zamrzlý střed

Téměř všichni respondenti (91 %) tvrdí, že manažeři a nadřízení hrají zásadní roli v úspěchu pracovníků v první linii, polovina z nich však uvádí, že tito manažeři nejsou dnes vybaveni tak, aby je mohli podporovat. Zpráva to označuje jako „zamrzlý střed“.“

„Jedná se o lidi, kteří byli v minulosti úspěšní s určitým chováním. Nyní je žádáme, aby vyzkoušeli různé způsoby chování,“ říká ve zprávě seniorní stratég jedné z investičních firem. „Zvyky se těžko mění.“

Někteří vedoucí pracovníci podniků provozují program „školení školitelů“, v jehož rámci manažeři, kteří se seznámili s analytickými metodami, školí ty, kteří s nimi dosud nesetkali. Společnost Verizon vybavuje své manažery v terénu sociální platformou, která jim umožňuje klást otázky kolegům.

Aktivizace tohoto zamrzlého středu je zásadní, protože v konečném důsledku to není vyšší vedení, kdo bude řídit každodenní rozhodnutí. Střední manažeři a nadřízení se musí do tohoto úsilí zapojit a musí být připraveni podpořit pracovníky vybavené daty v navazujícím řízení.

Organizace investují velké prostředky do přeorientování se na data, ale očekávaný nárůst produktivity, efektivity a spokojenosti zákazníků se nedostaví, pokud na to firma není řádně připravena. Vedoucí pracovníci, kteří dohlížejí na tyto programy, musí zajistit správné školení, postoje a rozhodovací rámce, aby se využívání dat dařilo.