39 citátů, které vám dávají možnost řídit svůj osud (nebo to za vás udělá někdo jiný)

1. „Vedoucí pracovníci, kteří přizvou každého ve své organizaci k řešení a zlepšování světa kolem sebe, sklízejí výhody vrozené touhy svých lidí přispívat k hodnotě tohoto světa.“

2. „Proč některé týmy vytvářejí silný pocit jednoty a cílevědomosti ve své práci, zatímco jiné týmy pokulhávají v cílevědomosti a vzájemně se obviňují z neúspěchů?? Myslíme si, že odpovědí je zodpovědnost.“

3. „[Vlivní lídři] přebírají plnou odpovědnost za aktuální situaci a vzbuzují v týmech, které vedou, pocit optimismu. Toto jsou vedoucí pracovníci, kteří mají správnou odpovědnost.“

4. „[Každý] může občas uvíznout v koloběhu obviňování nebo oběti, ale ti, kteří přebírají odpovědnost za výsledky a jsou úspěšní v jejich dosahování, v tomto koloběhu nikdy nezůstávají dlouho.“

5. “ Čím více budeme lidi činit odpovědnými špatným způsobem, tím méně odpovědnosti ve skutečnosti získáme.“

6. “ Jednotlivci, týmy i celé organizace, které využívají pozitivní a poutavý přístup k odpovědnosti, jsou schopni pohánět se k dosažení potřebných výsledků.“

7. „Mnohem raději přemýšlíme o odpovědnosti jako o nesmírně pozitivní síle, ne jako o něčem, co dělá někdo jiný, aby vás potrestal, ale jako o něčem, co děláte sami pro sebe, abyste dosáhli lepších výsledků.“

8. „Nikdo vám odpovědnost nedává, musíte ji převzít vy sami. Když si to vezmete, dáte sami sobě odpovědnost za výsledky, které chcete a musíte dosáhnout.“

9. „Máte moc dosáhnout výsledků, které chcete.“

10. „Většina lidí si přeje větší odpovědnost, ale jen málo z nich si uvědomuje, že ji musí převzít.“

11. „Vytváření odpovědnosti začíná jasným vymezením výsledků.“

12. „Devět z deseti týmů vrcholového managementu nedokáže jasně definovat své klíčové výsledky. Jejich neúspěch brání lidem v tom, aby se podívali na to, co ještě mohou udělat pro jejich dosažení.“

13. „Když organizace nedosáhne svých důležitých cílů, představuje nedostatečný výkon kolektivní, nikoli individuální selhání.“ V případě, že organizace nedosáhne svých důležitých cílů, představuje nedostatečný výkon kolektivní, nikoli individuální selhání.“

14. „Na tom, kdo nese odpovědnost za řešení problému, nezáleží tolik jako na tom, aby jej někdo, kdokoli, vyřešil způsobem, který potěší zákazníka.“

15. „Když se všichni podílejí na odpovědnosti za dosažení organizačních výsledků, téměř automaticky vytvářejí dynamiku a rychlost směrem k dosažení klíčových výsledků.“

16. „Vidět to [tvrdou realitu] vyžaduje určitou míru zvědavosti, odvahy a pokory, která vám umožní slyšet to, co vám může být nepříjemné slyšet.“

17. „Nejméně efektivní vedoucí, s nimiž přicházíme do styku, zabírají veškerý prostor. Už mají všechny odpovědi. Důležitý je jejich pohled na věc.“

18. „Chce to opravdové úsilí, abyste se podívali za svůj vlastní omezený pohled a viděli to, co vidí ostatní.“

19. „Organizace, které trvají na častých obtížných rozhovorech, vytvářejí nejvyšší úroveň odpovědnosti.“

20. „Pokud to nesouvisí s klíčovým výsledkem, není to hlavní prioritou.“

21. „Vlastní odpovědnost“ je schopnost najít souvislost mezi tím, kde se dnes nacházíte, a tím, co jste buď udělali, nebo neudělali v minulosti, a co vás dostalo do současné situace.“

22. „Vysoce zodpovědní lidé vkládají veškerou svou tvůrčí energii do dosahování výsledků.“

23. “ Téměř každá žádoucí vůdčí dovednost úzce souvisí s otevřeností, autenticitou a pokorou. Sebestřední, nenároční lídři mají tendenci projevovat vysokou míru empatie a emoční inteligence.“

24. „Vyzývat lidi, aby se ptali: ‚Co ještě můžeme udělat??‘ naznačuje, že vedoucí od nich očekává, že přijdou s nejlepšími odpověďmi.“

25. „[Efektivní vedoucí pracovníci] podporují produktivní myšlení. Dávají jasně najevo, že si cení kreativity a inovací. Usnadňují pohyb potřebným směrem tím, že podněcují lidi k tomu, aby dělali něco jiného, odlišného, aby dosáhli Klíčové výsledky.“

26. „Někdy je k tomu zapotřebí celý tým; někdy stačí jeden člověk, který navzdory rizikům není ochoten přestat, dokud se řešení nenajde a nezavede.“

27. „Hodnota ‚myšlení‘ se projevuje v ‚dělání.'“

28. „Strach z neúspěchu může lidi paralyzovat. Samozřejmě, že existují rizika spojená s pohybem vpřed a děláním chyb, ale existují také obrovská rizika spojená s ustrnutím na místě nebo s udržováním stávajícího stavu.“

29. „Nestačí trávit čas viděním, vlastněním a řešením problému, aniž by se podnikly nezbytné kroky k tomu, aby se udělalo vše, co je třeba udělat pro dosažení požadovaného výsledku.“

30. „S vědomím, že i malý, zdánlivě bezvýznamný malý problém se může rozjet ve větší sněhovou kouli, se [zdravé společnosti] rozhodly přeměnit i ty nejmenší překážky v příležitosti k růstu.“

31. “ [Silní lídři] mají Supermanův plášť v naftalínu a nikdy nepřilétají zachraňovat situaci vlastními řešeními. Neřeší problémy za své lidi, ale koučují své lidi … Umožňuje jim znovu zapojit svou mysl, aby se cítili zodpovědní za objevování potřebných řešení.“

32. „Konstruktivní zpětná vazba nahrazuje sžíravá obvinění, pokora nahrazuje aroganci a optimismus nahrazuje pesimismus.“

33. “ Pokud jde o firemní kulturu, vedoucí pracovníci příliš často opomíjejí tento základní fakt lidského chování – zkušenosti vytvářejí přesvědčení a naše přesvědčení ovlivňují činy, které děláme.“

34. “ Vedoucí pracovníci nemohou svým lidem říkat, aby změnili svá přesvědčení, a očekávat, že to udělají. Místo toho musí lídři vytvářet zkušenosti potřebné k formování žádoucích nových názorů.“

35. “ Firemní kultura je souhrnem zkušeností, přesvědčení a činností, které jí umožňují dosáhnout klíčových výsledků nebo jí v tom brání.“

36. “ Vedoucí pracovníci mají tendenci chytit se do pasti akce, která jen málo pomáhá lidem dosáhnout a udržet výsledky v průběhu času.“

37. „Chcete-li změnit negativní přesvědčení, které vám v současné době brání v cestě ke Klíčovým výsledkům, musíte zasáhnout příčinu tohoto přesvědčení. Je třeba nahradit zkušenosti, které formovaly tato přesvědčení, takovými, které budou lidi inspirovat k tomu, aby podnikli potřebné kroky k dosažení výsledku.“

38. “ Nedostatek odpovědnosti se může vplížit do každé organizace. Nejprve může přijít bez ohlášení jako rozumné vysvětlení; pak může přerůst v agresivnější obvinění zaměřené na vinu; a pak se časem prostě stane „způsobem, jakým tady věci děláme“.‘ Toto vyprávění v organizaci může vzít za své a nevyhnutelně vést k selhání.“

39. „Pouze tehdy, když převezmete plnou odpovědnost za své myšlenky, pocity, činy a výsledky, můžete řídit svůj osud; jinak někdo nebo něco jiného bude.“

Chcete ještě více inspirace?

Nalaďte se a poslechněte si, jak autoři diskutují o své nové knize a o tom, jak vést novou generaci lídrů.

Pak si přečtěte knihu Propeller: Urychlení změny díky správnému nastavení odpovědnosti a objevte další moudrosti, které vám a vašemu týmu pomohou.

Propeller: Urychlení změny díky správnému nastavení odpovědnosti Tanner Corbridge, Jared Jones, Craig Hickman a Tom Smith, které vyjde 25. června v nakladatelství Portfolio, impressu Penguin Publishing Group, divize společnosti Penguin Random House, LLC. 2019 Tanner Corbridge, Jared Jones, Craig Hickman a Tom Smith.