5 způsobů, jak zničit otravná sila ve vaší organizaci

Mnoho organizací, které se dnes potýkají se změnami a nedaří se jim naplnit jejich konečnou vizi, stráví nespočet dní, týdnů a měsíců – nemluvě o zdrojích – snahou pochopit, proč se jim nedaří obejít překážky, které jim stojí v cestě. A často nedokážou přesně definovat, co jsou to překážky.

V roce 2013 jsem napsal článek, ve kterém jsem hovořil o tom, že je třeba silo mentalitou a některé ze způsobů, jak mohou organizace pokročit v odstraňování strukturálních a behaviorálních bariér, které brání komunikaci, spolupráci a v konečném důsledku – úspěchu.

Mentalitu sila lze definovat jako myšlenkové nastavení, které je přítomno, když některá oddělení nebo sektory nechtějí sdílet informace s ostatními ve stejné organizaci. Tento typ mentality snižuje efektivitu celkového provozu, snižuje důvěru a morálku a může přispět k zániku produktivní firemní kultury.

Silo je obchodní termín, který se za posledních 30 let předával a diskutoval u mnoha stolů v zasedacích místnostech. Na rozdíl od mnoha jiných módních termínů v oblasti managementu se jedná o téma, které v průběhu let nezmizelo. Oddělení sil jsou považována za rostoucí bolest většiny organizací všech velikostí. Povinností výkonných lídrů a managementu je připravit a vybavit své týmy správným nastavením mysli a vizí, aby tyto destruktivní organizační bariéry prolomily.

Poučení z armády

V mnoha svých textech přirovnávám neustále se měnící globální podnikatelské prostředí k vojenské realitě po 11. září 2001. Po několika letech války si americké a koaliční síly začaly uvědomovat, že vojenský mechanismus dvacátého století nebude fungovat proti nebezpečnému, dynamickému a značně decentralizovanému nepříteli. Měli jsme k dispozici nejlepší válečníky, zpravodajské specialisty a civilní organizace, přesto jsme nebyli dostatečně hbití, abychom se mohli pohybovat rychlostí, kterou tyto války vyžadovaly.

V týmech Navy SEAL – a na úrovni čet, oddílů a týmů přistupujeme k vedení, spolupráci a komunikaci decentralizovaně. Ale představte si, že se na sebe nabalí všechny ostatní konvenční síly, zpravodajské agentury a spojenecké síly po celém světě, které se snaží pracovat na jediné misi. A bylo toto jediné poslání všemi jasně pochopeno? Znamenalo to pro různé lidi různé věci? Bylo jasně definováno „co“, ale „jak“ bylo volněji definováno různými útvary?

V prvních dnech by se mnozí shodli na tom, že ano, koaliční síly pracující na potlačení povstání a porážce Al-Káidy například v Iráku měly nejednotné vize, jak tohoto vznešeného cíle dosáhnout. Proč? Z velké části kvůli nejasné vizi, byrokracii a organizačním silům.

Tradiční hierarchické struktury, meziodvětvové subkultury a metody sdílení informací bojovaly proti nám. Vrcholní představitelé si konečně uvědomili, že armáda obecně a různé pracovní skupiny na špici kopí se musí transformovat v moderní organizace jednadvacátého století, které jsou sjednoceny za jednotným příběhem vize.

Pokud jste někdy pracovali ve velké korporaci, může vám to znít povědomě. Ve skutečnosti to může existovat i v malých firmách.

Struktury, které vás brzdí

Nenapadá mě mnoho organizací, které by nechtěly více spolupracovat, mít jednotnou vizi, lépe komunikovat nebo zlepšit důvěru a odpovědnost. Nemusíte být generálním ředitelem ani mít titul MBA, abyste pochopili, jak by všechny tyto věci, pokud by byly dobře provedeny a zakořeněny v kultuře, vedly k úžasným finančním výnosům. Mnoho organizací však bojuje se svými historickými systémy a strukturami a nechce se od nich vzdálit. Strach ze ztráty kontroly.

Síly a jejich vliv na vertikální a horizontální sladění

Mluvit o „větší“ spolupráci a vytvářet mezifunkční týmy je skvělé, ale bez jasného sdíleného porozumění příběhu, který stojí za konečným posláním, to může také skončit neúspěchem. Často, alespoň z vnějšího pohledu, může být vnitřní vertikální sladění, pokud jde o danou misi, v pořádku, zatímco horizontální sladění napříč jednotlivými útvary chybí. Dílčí kultury a představy o tom, jak dosáhnout cíle, se mohou lišit, což vede k tomu, že tato oddělení, divize nebo „multifunkční“ týmy ve skutečnosti v mnoha ohledech pracují proti sobě.

A někdy existují sila jak vertikální, tak horizontální zároveň. Vyšší vedoucí pracovníci nemají dostatečný přístup k důležitým informacím z terénu od svých jednotek v první linii, zatímco směrnice a informace shora se cestou dolů ztrácejí v překladu.

Ničení sil – příklad

V mé poslední společnosti jsme vytvořili obnovenou vizi, abychom byli v lepší pozici při navrhování a zavádění skutečně integrovaných řešení pro naše klienty. Ale aby se toho skutečně dosáhlo, šlo o mnohem víc než jen o lepší analýzu dat, kreativní myšlení a vršení dalších služeb na sebe. Vlastní strategie vyžadovaly nový přístup k získávání talentů, strukturám oddělení a většině stávajících procesů. Sloučili jsme týmy pro lepší spolupráci, zavedli nové mechanismy odměňování, přepracovali struktury podávání zpráv, přepracovali celou kancelář a doslova zbořili zdi – doslova i obrazně řečeno.

To neznamená, že řešením je zcela opustit tradiční hierarchii a budovat pouze otevřené sítě a týmy bez struktur a zdrojů, které by je podporovaly – to by v mnoha organizacích mohlo mít také katastrofální následky. Ale trochu obojího může přinést stabilitu a zároveň spolupráci. V tomto prostředí probíhá komunikace rychleji, zvyšuje se míra učení, zkušenosti mohou být uplatňovány napříč odděleními a strategie jsou sladěny tak, aby podporovaly jednotnou vizi.

Chování a myšlení, které je třeba změnit

Silové myšlení se neobjevuje náhodně, ani není náhoda, že většina organizací bojuje s válkami mezi odděleními. Musíme se zabývat skutečností, že organizační sila mohou být také důsledkem konfliktního vedení týmu a že konflikt prosakuje dolů, což způsobuje neklid a zaměstnanci se začínají bát nasazovat krk.

Mnoho vedoucích pracovníků se může podívat na svou organizaci a zavrhnout neefektivitu oddělení a nedostatek multifunkčních řešení kvůli nezralým zaměstnancům, nedostatečnému základnímu školení nebo prostě neschopnosti některých zaměstnanců hrát mezi sebou v dobrém. Bohužel, i když toto chování může být důsledkem silové mentality; obvykle není hlavní příčinou. Tyto předpoklady ve skutečnosti povedou k dlouhodobému poškození organizace jako celku tím, že v týmech vytvoří odpor a cynismus. Je odpovědností vedoucího týmu, aby si to uvědomil a povznesl se nad to, aby vytvořil účinná, dlouhodobá řešení, která jsou škálovatelná, proveditelná a realistická.

Jak uspět ve složitém prostředí

Organizace, které uspějí v tomto proměnlivějším a složitějším podnikatelském prostředí, musí nejen vytvořit a pravidelně komunikovat jednotnou vizi – a konkrétní příběh, který ji podpoří -, ale také odpovědět na otázky:

„Jaké chování a myšlení je třeba změnit, aby bylo možné dosáhnout tohoto cíle??“

„Jaké bariéry je třeba překonat, aby se tato změna uskutečnila??“

Smysluplnější budování vztahů mimo sila, v nichž lidé existují, postupně oslabí sílu těchto bariér. To také zvyšuje důvěru a ochotu pravidelně sdílet důležité informace. Všichni pracují na společném cíli a všichni chápou své role při pohybu lodi tímto směrem.

Nestalo se to přes noc, ale když se vyšší velitelé v celé armádě, zejména ve speciálních operacích, postavili za toto úsilí o změnu, začali sami demonstrovat nové chování a každý den mluvili o nové vizi; teprve pak se kultura začala měnit tak, aby byla v souladu s vizí a strategií.

Zde je 5 kroků, jak podpořit jednotnou frontu a otevřít linky pro sdělování silné vize změny.

1. Vytvořte jednotnou vizi.

Jak napsal Patrick Lencioni ve své knize Silos, Politics and Turf Wars; „Silos – a války o území, které umožňují – devastují organizace. Plýtvají zdroji, ničí produktivitu a ohrožují dosažení cílů.“ Dále radí vedoucím pracovníkům, aby odbourali sila tím, že se přenesou přes problémy s chováním a budou řešit kontextové problémy, které jsou přítomny v srdci organizace. Pro mnoho organizací to znamená, že nejen všichni zaměstnanci společnosti musí veslovat stejným směrem, ale také výkonné týmy musí být zapojeny a stát v čele kormidlování lodi.

Je nezbytné, aby se tým vedoucích pracovníků shodl na společné a jednotné vizi organizace. V týmu vedoucích pracovníků musí existovat velká míra podpory ze strany vedoucích pracovníků a základní porozumění dlouhodobým cílům společnosti, cílům oddělení a klíčovým iniciativám před jejich předáním týmům. Jednotný tým vedoucích pracovníků podpoří důvěru, vytvoří zmocnění a vymaní manažery z mentality „mého oddělení“ do mentality „naší organizace“. A vedoucí pracovníci musí nejdříve důsledně dodržovat všechna svá chování, než je budou následovat ostatní.

2. Pracujte na dosažení společného cíle.

Jakmile se tým vedoucích pracovníků dohodne na zastřešující jednotné vizi organizace, je důležité, aby tento tým určil základní kořenové problémy, které mohou způsobovat vlnový efekt silosu. Mnohdy je stanoveno více taktických cílů a úkolů, ale je na vedoucím týmu, aby zůstal u svého úkolu a definoval jediné, kvalitativní zaměření, které je mezi nimi sdíleno jako nejvyšší priorita. Po identifikaci „slona v místnosti“ je důležité, aby všichni vedoucí pracovníci a všichni členové managementu spolupracovali na dosažení tohoto společného cíle. Je také důležité, aby si všichni zaměstnanci byli vědomi tohoto cíle a chápali, jak mohou individuálně přispět k jeho dosažení.

V knize Virginie Andersonové a Lauren Johnsonové Základy systémového myšlení definují systémové myšlení jako holistický a velkoplošný pohled na celek. Jedná se o rozpoznání vzájemných vazeb mezi jednotlivými částmi systému a jejich syntézu do jednotného pohledu. Toto myšlení spolu s jednotným zaměřením by se mělo uplatňovat napříč týmy, aby se podpořila spolupráce, týmová práce a nakonec dosažení společného cíle.

3. Motivujte a motivujte.

Pochvala pro vedoucí pracovníky a manažerské týmy, kteří jsou schopni úspěšně stanovit jednotný společný cíl a pochopit, jak se jednotlivé části celku vzájemně prolínají. Polovina bitvy je vyhraná. Poslední kroky při odstraňování sil se týkají realizace a implementace. Motivace se může v jednotlivých týmech a především u jednotlivých osob lišit. Úspěšného manažera skutečně definuje ten, kdo dokáže určit, jaké klíčové složky motivují každého z jeho zaměstnanců a jak to efektivně sdělit širokému okruhu lidí. Po stanovení společného cíle musí každý člen vedení své zaměstnance odpovídajícím způsobem motivovat.

Pokud je vaším společným cílem vylepšit pověst vaší společnosti, pak jedním z vašich cílů může být zlepšení kvality vašeho produktu. Pokud je cílem zlepšit kvalitu produktu, pak by pobídky pro vaše zaměstnance měly být postaveny tak, aby maximalizovaly tento požadovaný výsledek. Například někdo ve vývoji produktu může dostat motivaci za snížení počtu chyb v termínu; zatímco zástupce zákaznického servisu může dostat motivaci za zvýšení spokojenosti zákazníků. Motivace zaměstnanců bude mít dlouhý dosah, není to však vše, co je třeba udělat. Manažeři musí mít na paměti, že motivace zahrnuje širokou škálu taktik, včetně společných zájmů, individuálních investic do růstu, společného hlasu a pozitivních slov povzbuzení. Všechny taktiky popsané v rámci Motivace jsou navrženy tak, aby zabránily postoji „to není moje práce“ a podpořily přínos, týmovou práci a hlavně – produktivitu.

4. Realizovat a měřit.

Stejně jako u každého stanoveného cíle je důležité, aby byl po jeho definování také přesně měřen. Vedoucí tým musí stanovit časový rámec pro splnění společného cíle, měřítka úspěchu a delegovat konkrétní úkoly a cíle na ostatní členy řídícího týmu a až na jednotky v první linii. Klíčové je posílení pravomocí a odpovědnosti.

Nezřídka se stává, že k udržení dynamiky je zapotřebí velké setrvačnosti. Nezapomínejme, že týmům se daří díky rutině a neustálému posilování. Aby výše uvedené 3 kroky správně fungovaly, musí být přítomna týmová práce a neustálá spolupráce.

5. Spolupracujte a tvořte.

Slavný citát Francise Bacona „ve znalostech je síla“ hraje v moderních organizacích velmi zásadní roli. Existuje několik klíčových faktorů pro vytvoření prosperujícího a produktivního týmu: znalosti, spolupráce, kreativita a důvěra. Bez těchto čtyř základních faktorů je každý tým odsouzen k neúspěchu.

Abyste podpořili své týmy v tom, aby vykazovaly všechny 4 uvedené znaky, doporučuje se, aby vedení umožňovalo a podporovalo interakci mezi odděleními. Výměna znalostí a spolupráce, která nevyhnutelně probíhá mezi týmy, je naprosto neocenitelná. Pro maximalizaci spolupráce, znalostí, kreativity a důvěry se navrhuje, aby vedení pracovalo na omezení zbytečně dlouhých a častých schůzek, vybudovalo přístupné a malé zasedací místnosti, zavedlo systém školení napříč odděleními a podporovalo konstruktivní zpětnou vazbu od externích oddělení.

Odbourávání sil není snadným úkolem pro žádnou organizaci, ať už jde o vojenskou, obchodní nebo jinou; nicméně vyhýbání se těmto otázkám bude spíše na škodu zaměstnancům a v konečném důsledku i celkové schopnosti sjednotit se jakýmkoli transformačním úsilím. Těchto pět kroků má pomoci usnadnit vytvoření jednotné vize a stanovit realistické kroky k tomu, aby členové týmu měli jasný cíl a prostředky k dosažení konečného společného cíle. V žádné organizaci není nic silnějšího, než když všichni zaměstnanci zuřivě veslují stejným směrem.

A opět, tyto vize nemusí být příliš složité ani se nemusí jednat o divoké skoky k velikosti. Musí být něčím, s čím se tým dokáže sžít, kde každý chápe, jak se k vítězství nejen prokecat, ale i jak se k němu chovat. Jasně sdělená vize, malá restrukturalizace a změna myšlení ve spojení s důsledností a disciplínou je způsob, jak budou nejlepší organizace v jednadvacátém století prosperovat.