6 klíčových zásad efektivní exekuce

Potřebuje váš podnik pomoc, aby se věci podařily? Pokud ano, Doron Kempel nabízí šest rad k nezaplacení.

Proč je Kempel’s radami, které stojí za to poslouchat? V nedávném rozhovoru mi řekl, že jako major v Izraeli’s Defence Force, ve svých 26 letech byl vyznamenán, byl druhým velitelem elitní jednotky a vedl “pečlivě naplánované a svědomitě provedené mise daleko od Izraele a daleko za nepřátelskými liniemi.”

Po absolvování Tel-Avivské univerzity a Harvard Business School založil a rozvíjel divizi společnosti EMC “z nuly na několik set milionů dolarů ročního obratu.”

Poté se stal partnerem “technologicky brilantní” Moshe Yanai založit společnost Diligent Technologies. V roce 2008 Kempelová prodala společnost Diligent firmě IBM – která ji nazvala Diligent “nejlépe řízenou malou společnost, kterou kdy IBM získala.”

Partner společnosti Kleiner Perkins Matt Murphy, který je členem představenstva společnosti Kempel’s současné technologické společnosti SimpliVity, vedl nedávnou investici ve výši 25 milionů dolarů do této společnosti a říká, že Kempel je “exekuční stroj.”

Kempel popsal šest klíčových zásad efektivního výkonu.

1. Mít poslání nestačí.

ejdůležitější je, aby to, co firma umí, odpovídalo jejímu poslání. Například pokud společnost’s posláním zvítězit na vysoce konkurenčním trhu, musí být schopen vytvořit, prodat a podporovat technologicky vynikající produkt a přesvědčit o tom zákazníky a trh.

Poučení z této zásady je, že vaše společnost musí mít jasné poslání, a pokud nemáte dovednosti potřebné k tomu, abyste toto poslání proměnili v efektivní činnost – poslání nemá cenu ani kopce fazolí.

2. Zaměstnávat lidi, kteří se ve firmě kupují’s normy.

Firma by měla zaměstnávat lidi, kteří jsou v těchto dovednostech dobří a kteří musí jednat způsobem, který je v souladu s firmou’s normy. Společnost SimpliVity hledá lidi se sebekázní, kteří se řídí procesy, jsou orientováni na výsledky a jsou prodchnuti podnikatelským duchem – vlastnosti, které Kempel definuje mnohem podrobněji.

To znamená, že vaše společnost musí najímat lidi s dovednostmi a stylem. Dovednosti by měly být konkrétní funkční schopnosti, které si osvojili díky školení a pracovním zkušenostem. Kromě toho však najímejte lidi, kteří prokázali, že se chovají v souladu s hodnotami, které považujete za důležité. V opačném případě’nakonec budete muset tyto neschopné lidi z firmy vyřadit.

3. Podporovat soutěž a depersonalizovat neúspěch.

Manažeři musí podporovat debaty o nápadech a nechat zvítězit nejlepší, fakty podložené myšlenky. Kempel jasně stanovuje role a odpovědnosti, ale minimalizuje hierarchii, což je hodnota, kterou posiluje tím, že obývá spíše kostku než kancelář.

Když Kempel přednáší svým lidem, očekává od nich, že se podělí o svůj skepticismus a vyjádří svůj názor. Pokud ne, vybízí k tomu, aby tak učinili následně během hodnocení po ukončení činnosti (PAR). Jeho cílem je posílit podstupování rizika a depersonalizovat neúspěch – využít ho jako příležitost k učení a zlepšení.

Pro vaši společnost to znamená, že pokud se vážně nezasadíte o nejlepší nápady – namísto toho, aby se vaše organizace proměnila v komoru ozvěny pro generálního ředitele’s proklamacemi – Vaše společnost bude stále více zaostávat za konkurencí, která se zavázala k neustálému zlepšování.

4. Minimalizovat konflikt mezi týmem a manažerem.

Kempel používá čtvrtletní proces Alignment By Objective (ABO) k posílení norem chování, které mohou tvořit 10 až 15 % člověka’s bonusem. Například manažer může mít ABO týkající se komunikace.

Kempel uvedl příklad člena týmu, který se chtěl naučit nesouhlasit se svým manažerem. Ovlivnil ji a jejího manažera, aby převzali čtvrtletní cíle ABO — z jeho strany, “Manažer by ji povzbuzoval a ona by vyjádřila alespoň tři nepopulární názory za čtvrtletí.”

Z toho plyne ponaučení, že společnost získá ze svých lidí více, pokud bude respektovat jejich názory. Pokud chcete změnit způsob, jakým manažeři komunikují se členy týmu, může být proces ABO, který popsal Kempel, účinným nástrojem pro rozvoj manažerů, kteří ze svých lidí dostanou to nejlepší.

5. Vytvoření odpovědnosti za akční položky.

Kempel věří, že Simplivity musí sledovat úkoly, které musí lidé splnit, aby dosáhli cíle společnosti’misi–kterou nazývá “odpovědnost za akční body.”

Akční bod je člen týmu’s konkrétním, měřitelným a časově ohraničeným cílem, na kterém se dohodne se svým nadřízeným. SimpliVity školí manažery, jak je definovat a sledovat. Po všem “pokud nebudou akční body zaznamenávány, sledovány a měřeny, bude celý náš duch provádění podkopán,” vysvětlil Kempel.

On a jeho manažeři používají “Záznam o akcích” sledovat, zda byl cíl splněn včas a podle zadání a co firma udělala pro jeho splnění “poučil se z odchylek.”

Bez takového obsedantního zaměření na sledování dosahování cílů se vaše společnost pravděpodobně dostane do skluzu za těmi, které to dělají.

6. Jít příkladem. Duh.

Navzdory všem procesům není nic přesvědčivějšího než moc vedoucích pracovníků ovlivňovat ostatní svými činy. “Za 35 let vedení a řízení – ve sportu, armádě i v podnikání – jsem neviděl náhradu za vedení příkladem. Pokud manažeři a vedoucí pracovníci nežijí, nedýchají a nejsou příkladem norem, pak systém provádění selže,” Kempel řekl.

Z toho plyne ponaučení, že pokud formální proces provádění omezuje zdravý rozum, vedoucí pracovníci by se ho měli vzdát a dělat to, co považují za správné. Pokud váš generální ředitel říká jednu věc a dělá pravý opak, tato nesoudržnost vaše lidi demoralizuje. Nezapomeňte tedy jít příkladem.