6 lekcí z vedení z mého rozhovoru v podcastu Tonyho Robbinse

Tony Robbins spustil Podcast Tonyho Robbinse dne 30. března. Není divu, že se okamžitě vyšvihl na vrchol iTunes. Koneckonců každý, kdo dokáže přesvědčit 6 000 lidí, aby společně přešli žhavé uhlíky – včetně Oprah Winfreyové -, může dosáhnout téměř čehokoli.

Můj díl s názvem „Transformace firemní kultury“ vyšel 10. dubna. Během 45 minut jsme se věnovali zhruba tuctu témat týkajících se firemní kultury, včetně několika strategií, které mohou firmy všech velikostí využít k budování skvělé organizační kultury. Zde jsou některé z nejdůležitějších bodů:

Kultura je vaší největší konkurenční zbraní.

Každá společnost má určitou kulturu, ať už záměrnou, nebo standardní. Nejchytřejší společnosti záměrně vytvářejí svou kulturu, přičemž začínají nejdůležitějšími základními prvky, kterými jsou základní hodnoty. Pokud vedení nedefinuje kulturu, definuje se sama.

Základní hodnoty (by měly) být hnacím motorem všeho.

Každé rozhodnutí, které společnost učiní, by mělo odpovídat jejím základním hodnotám. Koho si najímáte? Koho propouštíte? Kdo jsou vaši partneři? Jak se chováte ke svým zaměstnancům? Podporujete podstupování rizika? Je vaše společnost emocionálně bezpečným prostředím? Je to týmové, nebo spíše individualistické? Všechny odpovědi by měly vycházet ze základních hodnot, které stanovuje vedení společnosti.

Pokud chcete správné lidi, najímejte správné.

Zahrňte své základní hodnoty a kulturní soulad do popisu práce. Gary Vaynerchuk najímá pouze podle toho, zda se hodí do dané kultury. Při pohovorech s kandidáty se jich ptejte, proč si vybrali právě vaši společnost. Zeptejte se jich, jak se základní hodnoty vaší společnosti projevují v jejich životě. Základní hodnoty jsou součástí naší DNA. Možná o nich nepřemýšlíme, ale naše osobní zásady řídí naše chování.

Obvykle jsou základní hodnoty představeny novým zaměstnancům během nástupního procesu. Očekáváme, že naši noví zaměstnanci bezpodmínečně přijmou naše základní hodnoty za své.

Prověřování souladu s hodnotami před přijetím zaměstnance chrání před jeho nesouladem s hlavními zásadami společnosti. Extrémním příkladem nesouladu základních hodnot je Edward Snowden.

Společnost Booz Allen najala Snowdena pro práci v Národní bezpečnostní agentuře (NSA) kvůli jeho technickým schopnostem. Jeho pohled na svět a na svou práci ostře kontrastoval s tím, jak jeho pozici viděla jeho firma a klient. Jejich základní hodnotové systémy týkající se národní bezpečnosti a soukromí byly špatně sladěny.

Vedoucí pracovníci se autenticky projevují i mimo kancelář.

Způsob, jakým lidé žijí svůj život mimo organizaci, určuje, jak se budou chovat k lidem uvnitř organizace. Jediným nejdůležitějším faktorem, který podporuje autenticitu a sladění chování, je sebeuvědomění.

Lidé nemohou žít podle dvou souborů základních hodnot. Pokud se hlásí k závazku integrace pracovního a soukromého života, věnují se o víkendu svým rodinám, nebo pracují neustále? Pokud jsou odhodláni vytvářet pracovní prostředí zaměřené na učení, zapojují se do seberozvoje a dalšího vzdělávání?

Narušené kultury vyžadují, aby se vedoucí pracovníci zastavili a resetovali.

Jeden mentor mi kdysi řekl: „To, co živíme, roste, a to, co ignorujeme, umírá.“ Mnoho firem přepíná svou kulturu na autopilota. Nevyživují kulturu. Vedoucí týmy se začínají soustředit na dosahování cílů a plnění úkolů, místo aby prováděly teplotní měření organizačního klimatu. Zastaví se a zpozorní, když se něco pokazí: klesnou tržby, zákazníci odcházejí, mizí odpovědnost, zaměstnanci dávají výpovědi, do firmy začíná pronikat nedůvěra.

Když se to stane, vedoucí pracovníci se musí zastavit. Musí se přebudovat s těmi nejlepšími zásady, nejen nejlepší praktikuje.

Musí se znovu spojit se svými zaměstnanci a zjistit, jak jejich zaměstnanci vnímají organizační kulturu. Podle mých zkušeností téměř vždy existuje nesoulad mezi tím, jak kulturu vnímá vedení, a tím, jak ji vnímají zaměstnanci. Na názorech zaměstnanců záleží nejvíce.

Jak napravíte rozpojení? Začíná to obnovením důvěry prostřednictvím bezpečných, obousměrných komunikačních kanálů. Vedoucí pracovníci musí být ochotni přijímat necenzurovanou, upřímnou zpětnou vazbu od zaměstnanců ohledně toho, co vidí, slyší a cítí o organizaci. Dokud nebudou plně otevřeni přijímání těchto informací, nic se nezmění.

Rozbité kultury jsou všude. To je důvod, proč je pouze 20 procent dotázaných manažerů zapálených pro svou práci. Neangažované manažerské týmy přinášejí špatné řízení, špatné hospodářské výsledky a nízkou produktivitu.

„B hráči“ jsou vaší největší organizační hrozbou.

Chcete identifikovat nejslabší články své organizace? Nejsou to vaši hráči typu C nebo D, protože víte, že je musíte odsunout, a nakonec to uděláte. Když se bolest z toho, že jsou nablízku, stane větší než bolest z toho, že je propustíte, necháte je jít.

Vaším nejslabším článkem je váš „hráč B.“ To je podle generálního ředitele Capital One Bank Riche Fairbanka jedna z nejdůležitějších lekcí v podnikání.

B hráči nezpůsobují bolest. Dělají přesně to, na co jste je najali. Nezpůsobují problémy ani poruchy, a dokonce je máte osobně rádi, takže nemáte žádný pádný důvod je přesunout jinam. Nedělají však nic navíc. A zabírají místo, kam může jít áčkový hráč…Někdo, kdo půjde nad rámec své pracovní náplně.

Kdy jste naposledy prověřovali svou organizaci, zda v ní nejsou hráči typu B?

Toto je jen několik lekcí z organizační kultury, o které jsem se podělil s Tonyho publikem. Diskutovali jsme také o následujícím:

  • Co budou v budoucnu hledat pracovníci z generace Milliennials a Gen-Z a jak mohou organizace přilákat největší talenty z těchto pracovních skupin.
  • Integrovaná role filantropie a společenského dobra do organizační kultury.
  • Jak budovat organizační kulturu kolem kontingentních pracovníků, pracovníků na dobu určitou a pracovníků na částečný úvazek.

Vaše kultura je živá, neustále se vyvíjející entita. Je to DNA vaší organizace. Jak držíte prst na tepu své firemní kultury dnes a zítra??