Deset zásad námořnictva SEAL's pro zvládnutí organizačních změn

Existuje spousta zdrojů o řízení změn a množství „odborných“ konzultantů, které si společnosti mohou najmout. Tak proč to tolik organizací dělá špatně? Ve strategii pro rok 2013& a průzkumu Katzenbachova centra mezi globálními vedoucími pracovníky na téma kultury a řízení změn byla úspěšnost velkých změnových iniciativ pouze 54 %. Tyto údaje jsou důležité, protože neúspěšné snahy o změnu mohou zničit morálku, plýtvat zdroji, zvýšit fluktuaci a zničit hospodářský výsledek.

V dnešním proměnlivějším, složitějším a nepředvídatelnějším podnikatelském prostředí se řízení změn musí stát součástí kultury a podnikatelského plánu; ne jen něčím, co se vedoucí pracovníci rozhodnou přijmout v určitém okamžiku, kdy je jejich obchodní model ohrožen nebo selhává. Dovednosti potřebné pro vedení se také změnily a je zapotřebí komplexnějšího a adaptivnějšího myšlení. Používané metody řízení změn se však příliš nezměnily. Ironie, že?? Důvodů pro zavedení strategií průběžného řízení změn je téměř nekonečně mnoho: neustále se měnící ekonomické prostředí, neustále se objevující trhy a technologie, které vyrovnávají podmínky a umožňují větší konkurenci, vícegenerační pracovní síly, nejednoznačnost; seznam je dlouhý a dlouhý.

Nakonec musí organizace předvídat změny, mít kulturu, která je přijímá, být dobře připravena a mít disciplínu při jejich provádění a následném sledování. Zde je deset zásad pro úspěšné vedení organizačních změn.

Budování kultury změny

Kultura: Nejdůležitějším faktorem

Pověst kultury jako jednoho z „měkčích“ nástrojů řízení by mohla vést k závěru, že jde o luxus, o něco, co je třeba jako základ pro dosažení hvězdných obchodních výsledků upřednostnit. Ve skutečnosti je však kultura při správném využití nejdůležitějším faktorem umožňujícím strategii řízení změn. Silné prvky kultury je třeba využít jako palivo pro změnu, zatímco negativní aspekty je třeba minimalizovat nebo zlepšit.

Důvěra: Důvěra: pohonná hmota pro změnu

Základem každého vysoce výkonného týmu, který je připraven řešit překážky spojené se změnami, je důvěra. Bez důvěry se všechny ostatní prvky, které vedou k úspěchu, nakonec zcela vytratí. Totéž platí pro malou firmu, veřejně obchodovanou globální korporaci a vše mezi tím. Studie skutečně ukazují, že produktivita, příjmy a zisky jsou přímo negativně nebo pozitivně ovlivněny v závislosti na úrovni důvěry v organizaci. Kultura založená na důvěře je v podstatě připravena na cokoli. Sedm pilířů pro budování kultury s vysokou důvěrou je následujících: integrita ve vedení, vytváření vítězné vize, investice do respektu, posílení postavení všech, přijetí oběti, transparentnost v komunikaci a odpovědnost za všechny.

Odpovědnost: Odpovědnost na všech úrovních

Jako příslušník námořnictva SEAL se učíte disciplíně odpovědnosti od prvního dne. Na sebe a své spolupracovníky kladete ta nejvyšší očekávání. Totéž platí pro vysoce výkonné týmy v jakémkoli prostředí. Na odpovědnosti záleží stejně jako na čemkoli jiném, co lidé v práci dělají. Znamená to, že každý člen týmu přijal osobní závazek splnit nebo překročit cíle společnosti. Kultura založená na odpovědnosti bude s větší pravděpodobností prosperovat, když bude čelit adaptivním výzvám, protože všichni členové týmu budou vlastnit část mise.

Příprava na bitvu o změnu

Myšlení: Stát se hlasatelem změny

Změna nebo zlepšení kultury společnosti nebo týmu a jeho příprava na boj se změnami vyžaduje soustředění, odpovědnost a důslednost. A musí být vedena shora. Bez naprosté a úplné podpory ze strany všech členů týmu vrcholového vedení se nepodaří dosáhnout žádoucí kultury a iniciativy změn vyšumí do ztracena. Existuje také mylná představa, že vedoucí pracovníci, kteří jsou hybateli významných změn, musí mít odvážnou povahu, pronášet inspirativní projevy a podnikat divoké skoky k velikosti. To prostě není pravda. Musí být ve svém úsilí čestní a upřímní a projevovat skutečné nadšení pro změnu.

Příprava: Shromažďování údajů a plánování mise

Jakmile si vedoucí tým vytvoří správné myšlení na změnu, musí rychle přejít do fáze přípravy a plánování. Všechny plány misí obsahovaly nepředvídané události, protože jsme vždy předpokládali, že se věci změní, a „žádný plán nepřežije první kontakt s nepřítelem“.“ To platí i pro přípravu organizace na nevyhnutelná, ne-li neustálá období změn. Jakmile se tým vedoucích pracovníků rozhodne, že je zapotřebí významných změn, je čas začít shromažďovat data zevnitř i zvenčí organizace. Tyto údaje jsou pro vypracování plánu mise klíčové. Všechny součásti plánu misí musí také umožnit, aby motor kultury poháněl transformaci.

Poslání: Definování a sdělování záměru

Jakmile jsou shromážděna data, získána zpětná vazba a provedeny přípravy, je třeba sestavit plán mise a sdělit jej týmu. Sdělování záměru mise musí probíhat jasně, stručně a důsledně od začátku až do konce procesu. Po shromáždění odpovídající zpětné vazby od jednotek v první linii bude nákup pravděpodobnější za předpokladu, že tato zpětná vazba byla použita při vypracování plánu. Je to také příležitost k posílení přidělených rolí, abyste zajistili, že máte členy týmu, kteří jsou odpovědní, zodpovědní a informovaní o všech částech plánu mise.

Vítězství v boji o změnu

Začlenění: V rámci mise je třeba zajistit, aby se v rámci mise objevily i další aktivity, které by mohly vést k jejímu naplnění: Síla účasti a přijetí

Jedním ze základních důvodů, proč iniciativy změn selhávají, je nedostatečné zapojení jednotek v první linii jak během procesu plánování, tak i samotné transformace. V boji musí velitel na bojišti neustále dostávat SITREPS (situační zprávy) od svých velitelů na nižších úrovních, aby měl odpovídající situační povědomí a mohl činit správná rozhodnutí. Tím to však nekončí. Úspěšná organizační změna musí nějakým způsobem zahrnovat všechny členy týmu. To jim dává odpovědnost a spojuje je s věcí.

Únava: Zvládání strachu a udržení energie

Mezi největší překážky úspěšných změn patří „únava ze změn“ a nedostatek dovedností a zdrojů potřebných k tomu, aby velké změny vydržely. Únava ze změn nastává, když existuje příliš mnoho konkurenčních priorit a zaměstnanci jsou požádáni, aby provedli příliš mnoho změn najednou. Nemluvě o tom, že stále musí plnit své běžné povinnosti (podle kterých se hodnotí jejich výkonnost). Když se nezvládne únava ze změn a soustředí se na příliš mnoho priorit najednou, plán mise se nakonec zpomalí nebo rozpadne. Únava ze změn může v týmu vyvolat nejistotu. S nejistotou přichází strach a ten může rychle zhatit jakýkoli plán. Řízení strachu začíná nahoře a měli by se na něm podílet všichni manažeři. Panika je nakažlivá, ale stejně tak je důležité udržet si pozitivní psychický přístup. Když zaměstnanci uvidí, že tým vedoucích pracovníků vyzařuje sebedůvěru, přestože se kolem nich odehrává trochu chaosu, budou inspirováni k odvážnému následování a plnění svých povinností.

Disciplína: Soustředění a následná opatření

S kulturou připravenou na změnu, odpovědným týmem, který rozumí plánu a souhlasí s prioritami mise, je jediným zbývajícím faktorem úspěšného řízení změn disciplína. Transformační iniciativy budou pod neustálým útokem konkurenčních priorit. Ať už jde o nové příležitosti k rozvoji podnikání, potenciálně lukrativní partnerství a vstup na nové trhy, nic by nemělo upřednostňovat vrcholné iniciativy v oblasti změn. Proč? Protože pak mise selže a společnost zůstane v neustálém stavu honby za vlastním ocasem. Jako když pes honí veverku, která pak rychle změní směr a snaží se chytit ptáka. Je pravděpodobné, že se nechytí ani jednoho.

Odolnost: Cesta k trvalé změně

Staré zvyky se těžko umírají. Mnoho iniciativ na změnu se může zdát, že se zpočátku „uchytí“, ale pak někde po cestě dojde ke zpátečnictví. Aby se iniciativy změny skutečně prosadily, je zapotřebí nový způsob myšlení a chování. Jakmile se jim to podaří a organizace si dokáže udržet konzistentní myšlení spolu s dodržováním nových systémů a procesů, je pravděpodobné, že dojde k vítězství. Proto je nezbytně nutné propojit kulturu a hodnoty s novým „způsobem dělání věcí“.

Odolné organizace vydrží dlouho a zvládnou změny lépe než kdokoli jiný. Jsou dobře připravení, disciplinovaní, mají zodpovědné týmy, které přijímají změny, a kulturu založenou na důvěře a zodpovědnosti.