Děláme digitální technologie správně: Zajištění souladu obchodní strategie a plánování transformace

Klient z výrobního průmyslu zavedl proces plánování digitální transformace ještě předtím, než jsem s ním loni začal pracovat. Vedoucí tým udělal při rozjezdu programu plánování mnoho správných věcí – bylo zavedeno školení, řízení a výkonný dohled. Měli však pocit, že proces plánování digitální transformace je ve skutečnosti nedovedl tam, kam potřebovali.

Výkonný řídicí výbor, který byl vytvořen, také nefungoval správně. Zdálo se, že mnoho projektů a programů, které tvořily plán digitální transformace firmy, bylo ve skutečnosti zaměřeno na uspokojení konkrétních partikulárních zájmů v rámci daného oddělení a nesměřovalo k vytvoření onoho „velkého třesku“, který by sloužil k narušení odvětví a k získání tržního podílu firmy. Objevily se obavy, že se plýtvá prostředky na iniciativy, které nepřinášely výhody, jež slibovaly digitální obchodní postupy.

Když jsem začal tento problém zkoumat, zjistil jsem, že tříčlenná plánovací skupina (vytvořená na počátku programu plánování digitální transformace) podléhala přímo výkonnému řídicímu výboru. To znamenalo, že žádný z vedoucích pracovníků u plánovacího stolu neměl přímou odpovědnost za digitální plán nebo tento plánovací tým.

Následně vedoucí pracovníci předali proces plánování Služba na rtech – a věnovaly se svým vlastním záležitostem v rámci svých oblastí, přičemž využívaly veškeré rozpočtové prostředky, které jim byly přiděleny na sponzorování úsilí o zlepšení pomocí digitálních prostředků. Plánovači zaujali spíše reaktivní (než proaktivní) postoj k dění ve společnosti a začali pouze dokumentovat probíhající projekty a programy související s digitálními technologiemi a jejich souhrny umisťovat do plánu digitální transformace.

V rámci tohoto modelu řídicí výbor nikdy nedostal příležitost řídit. Schůzky výboru se staly formou oslavovaného hlášení o stavu, kde každý vedoucí pracovník jednoduše diskutoval o tom, co dělá v rámci své odpovědnosti, pokud jde o digitální projekty. Vedení se nikdy kolektivně nezapojilo do diskuse o tom, jak začlenit digitální schopnosti do obchodní strategie a do diskusí o určování strategického směru.

Problém jsme vyřešili tím, že jsme změnili linii reportingu. Plánovací skupina začala podléhat provoznímu řediteli. Brzy po přesunu linií reportingu se tvář plánování digitální transformace ve firmě změnila. Téměř okamžitě se zdálo, že se proces plánování začal prosazovat a vedoucí pracovníci, kteří byli zvyklí dělat si se svými rozpočtovými dolary, co se jim zlíbí, se dostali pod kontrolu. V podstatě se zavřel kohoutek. Plánování digitální transformace bylo nyní prioritou provozního ředitele.

Pomohli jsme mu lépe zakotvit myšlení a praxi digitální transformace ve firmě tím, že jsme sladili plánování digitální transformace s obchodní strategií, což přirozeně vynutilo diskuse o tom, na která odvětví by se měli cíleně zaměřit, aby narušili jejich fungování, jak by se daly vyvinout nové obchodní modely, aby lépe konkurovali, a do kterých částí podniku by se mělo více investovat, aby se díky využití digitálních výpočetních schopností dosáhlo dlouhodobějších přínosů. Díky tomu, že se firma vydala správnou cestou, jsem si jistý, že bude i v příštích letech významným hráčem ve svém oboru.

Závěrem lze říci, že tato společnost zjevně trpěla tím, že její kultura byla založena na modelu příkazů a kontroly, který ke svému fungování vyžadoval vlastnictví vyššího vedení. Jakmile jsme se s touto jemností vypořádali, vše zapadlo do procesu plánování společnosti. Začalo to fungovat způsobem Další postupy by měl podnik. Napište mi, pokud se chcete dozvědět více o tom, jak vám mohu pomoci s řízením digitální transformace ve vaší organizaci.