Dobrý příběh je vždy mnohem přesvědčivější než fakta a čísla

Psal jsem o vědě o přesvědčování, o tom, jak důležité je znát své publikum a skutečně porozumět jeho tlakovým bodům a jak důležité jsou emoce ve srovnání s logikou.

Schopnost přesvědčit lidi, aby dělali něco jiného, je pro mě v mém podnikání doslova dovedností, která rozhoduje o tom, jestli se něco stane, nebo ne. V důsledku toho jsem již dlouhou dobu zapáleným studentem přesvědčování.

Bez ohledu na to, zda jste konzultant, vrcholový manažer, podnikatel nebo člen projektového týmu, schopnost přesvědčit ostatní, a to způsobem, který nepoškodí vztahy, je v dnešní době velmi důležitá.

O síle vyprávění příběhů ve hře na ovlivňování se toho píše hodně. Je to jen snůška nadýchaných věcí?? Nebo zda dobrý příběh funguje lépe než fakta a čísla?

Jakkoli se řídíme daty, odpověď vás možná překvapí.

Překvapivá přesvědčovací síla příběhu

Na základě některých nedávných výzkumů, které provedl časopis Harvard Business Review, Nick Morgan, autor knihy Mocenské náznaky nám říká, že:

„V naší informačně přesycené době nebudou vedoucí pracovníci podniků slyšet, pokud nebudou vyprávět příběhy. Fakta a čísla a všechny ty racionální věci, o kterých si myslíme, že jsou ve světě byznysu důležité, nám ve skutečnosti vůbec neutkví v paměti. Příběhy vytvářejí „lepkavé“ vzpomínky tím, že k věcem, které se staly, připoutávají emoce.

To znamená, že vedoucí pracovníci, kteří dokáží vytvářet a sdílet dobré příběhy, mají oproti ostatním silnou výhodu.“

V některých ohledech jsme téměř pevně zakódováni k tomu, abychom na příběh reagovali emocionálně, což zvyšuje důvěryhodnost dat, faktů a číselných údajů.

Byla provedena jedna empirická studie se zkušenými soudci a advokáty, která ukázala, že příběhy vyvolávají emocionální reakce, které ve skutečnosti vytvářejí větší důvěryhodnost v předkládaná právní tvrzení, a že dále skutečně vytvářejí jejich empatii při soudním uvažování a rozhodování. Jinými slovy, příběhy, kromě faktů o případu, ovlivnily jejich rozhodnutí a výroky.

Skutečný příklad v akci

Jeden z mých klientů, který se věnuje koučování, je ředitelem provozu. Řídí provoz výrobního závodu v několika závodech.

Jednou z jejích povinností je vytvořit konzistentní protokoly, aby se dostala před vysoce rizikové situace ve všech závodech. Jinými slovy, pokud se jim v jednom závodě stala špatná situace, kdy se někdo zranil, jejím úkolem je zajistit, aby měli všechny správné věci, které zabrání tomu, aby se to stalo jinde.

Její práce je těžká, protože všechny závody podléhají decentralizovaným generálním ředitelům obchodních jednotek, kteří jsou ostře nezávislí, vzájemně si konkurují, často nespolupracují a popisují se jako navzájem velmi unikátní.

Přesvědčit všechny, aby dělali věci stejným způsobem, je těžká bitva.

Nedávno měla možnost prezentovat všem generálním ředitelům obchodních jednotek svůj přístup ke standardním protokolům pro prevenci nežádoucích událostí. Vstala a odborně přednesla svůj případ. Bylo to dobře zpracované s údaji, fakty a statistikami.

Pak se ozvalo předvídatelné hučení ze strany generálních ředitelů:

„V našem závodě bychom tento problém nikdy neměli. Tohle nepotřebujeme.“

“ To by se tam možná stalo, ale my máme zavedené vlastní protokoly a jsme v dobré kondici.“

A tak dále a tak dále. Rozhodla se tedy, že bude „mimo scénář“.“ Vyprávěla příběh. A její příběh byl emotivní a autentický.

Popsala případ, který řešila před lety v závodě, kde pracovala na začátku své kariéry. Před několika měsíci vypukl v jiném závodě požár, ale ona a její kolegové dospěli k závěru, že jim nic nehrozí, protože v jejím závodě je vše pod kontrolou.

Ale nebyli.

V jejich závodě došlo k naprosto stejné situaci se stejnými příčinami, jenže tentokrát byl požár velký a zaměstnanec se ošklivě popálil. Mluvila o svém vztahu s tímto zaměstnancem, o tom, jak byl neuvěřitelně laskavý a chtěl, aby se jeho příběh vyprávěl, aby lidé nezapomněli na to, co se lidem stává, když se stanou takové špatné věci.

Mluvila o tom, jak ji to i po letech stále pronásleduje, protože tomu šlo předejít a jak to mělo trvalý dopad na život jiného člověka. Pak se zastavila.

Po krátkém tichu všichni generální ředitelé téměř unisono dospěli k závěru, že programy, které jim právě představila (a které před pěti minutami odmítli), potřebují a že to skutečně potřebují co nejdříve.

Dva vedoucí pracovníci za ní po prezentaci dokonce přišli, aby jí řekli, že je přesně tím, co tato společnost právě teď potřebuje, a nabídli jí jakoukoli pomoc a sponzorství vedení, které potřebuje k rychlému postupu.

Byl to příběh, který to dokázal. Její příběh byl přesvědčovací nástroj, který potřebovala.