Generální ředitel společnosti Spotify: Jak jsem se naučil vést s nulovým přirozeným charismatem

Pokud si myslíte, že na to, abyste se stali generálním ředitelem, prostě nemáte osobnostní předpoklady, pak si musíte přečíst jeden rozhovor.

Generální ředitel hudební streamovací služby Spotify Daniel Ek se nedávno posadil k podrobnému rozhovoru s bývalým Fast Company redaktor Robert Safian pro svou starou publikaci. Rozsáhlá diskuse pokrývá obrovské množství témat, od budoucnosti Spotify až po odpůrce společnosti v hudebním průmyslu, ale obsahuje také poučení pro všechny budoucí vedoucí pracovníky, kteří si myslí, že prostě nemají přirozené charisma, aby se dostali na vrchol.

Ve skutečnosti nejsem v ničem skvělý? Nedovol, aby tě to zastavilo.

V článku obvykle novinářům stydlivý Ek projevuje skromnost typickou pro jeho rodné Švédsko, když sám sebe popisuje jako „relativně slušného ve většině věcí, jako všeuměla, ale ne opravdu skvělého v ničem“.“ A to i přesto, že sedí v čele společnosti s tržní kapitalizací přes 30 miliard dolarů.

Pro méně než přirozeně magnetické lidi je však asi nejzajímavější Ekovo přiznání, že do role generálního ředitele přišel v podstatě s nulovým charismatem.

„Stále nejsem moc dobrý moderátor. Mnoho lídrů je mnohem charismatičtějších než já. Jsem introvert,“ říká, než se rozpovídá o svém „boji se sebou samým“, aby se naučil, jak vést, když Spotify rostlo. Být inspirativnější a charismatičtější, přiznává Ek, dalo spoustu práce:

„Když mám den na h***o, může se stát, že je tu někdo, kdo v této firmě pracuje tři roky a je to jediná příležitost, kdy se mnou může strávit hodinu nebo dokonce 15 minut. Jaký dojem zanechávám? Pro někoho, kdo není přirozený vůdce, je to super těžké. Ale právě na tom pracuji, na mentálních věcech, poslouchám [meditační aplikaci] Headspace, dostávám se do správné nálady.

Musel jsem na sobě změnit věci, které mi nebyly příjemné. Hodně jsem hledal v duši. Dostal jsem spoustu zpětné vazby o tom, v čem nejsem dost dobrý.“

Ek nejenže tvrdě pracoval na tom, aby se naučil regulovat své nálady a upravil svou filozofii řízení, ale také zcela přepracoval svůj styl komunikace.

„Uvědomil jsem si, že nemusím měnit to, kým jsem, aby se mi dařilo. Ale potřeboval jsem se jasněji a stručněji vysvětlit,“ vysvětluje. „Říkám lidem, když si nejsem něčím jistý nebo když si myslím, že jsem něco pokazil. To jsou věci, které by mé staré já nutně neudělalo.“

Ek sám sebe označuje za uzavřeného člověka a přiznává, že se snažil být transparentní, pokud jde o jeho zranitelnosti a selhání (což je podle řady odborníků klíčová dovednost vedení). „Přesto tu sedím a mluvím o transparentnosti,“ poznamenává. „Proč je to? V to věřím. Ale stále s tím bojuji.“

Generální ředitelé se nerodí. Jsou stvořeni.

Fascinující diskuse stojí za přečtení v plném rozsahu, ale tato konkrétní část jednak nabízí povzbuzení pro méně přirozeně nadané lídry, že charisma je dovednost, kterou se můžete naučit, a také se přesně shoduje s mnoha dalšími veterány startupů, kteří trvají na tom, že skvělými lídry se téměř vždy stáváme, nikoliv rodíme.

„Zakladateli obvykle trvá roky, než si osvojí dovednosti generálního ředitele,“ tvrdí například špičkový rizikový investor Ben Horowitz. „Pokud jste zakládajícím generálním ředitelem a cítíte se trapně nebo neschopně, když děláte některé z těchto věcí, a věříte, že není možné, abyste to zvládli, až bude mít vaše společnost 100 nebo 1 000 lidí, vítejte v klubu. Přesně tak jsem se cítil. Stejně jako všichni generální ředitelé, které jsem kdy potkal. Toto je proces. Takhle se to dělá.“

Tak si na to vzpomeňte, až budete příště přemýšlet, jestli máte na to, abyste se stali skvělým lídrem. Krátká odpověď zní: ne, pravděpodobně ne. Ale to na začátku necítí ani téměř nikdo jiný. Vůdcovství se člověk učí, není to dar vesmíru pro pár šťastlivců. Pokud jste ochotni vynaložit úsilí, pravděpodobně máte v sobě mnohem více charismatu, než jste si kdy dokázali představit.