Geniální metoda Abrahama Lincolna'pro zvládání neúspěchů

Jaké bylo tajemství úspěchu Abrahama Lincolna v jednání s lidmi??

Je to neuvěřitelné, ale není to jen otázka, kterou by položil obchodní novinář. Sám Dale Carnegie – legendární autor knihy Jak získávat přátele a působit na lidi–položil přesně stejnou otázku na straně 8 té slavné knihy.

Carnegie měl jedinečnou možnost znát odpověď. Čtyři roky před Jak získat přátele vyšel, je autorem knihy s názvem Lincoln neznámý, které strávil tři roky prací na.

Jak Lincoln praktikoval trpělivost

Jde o to, že Carnegie – přední americký odborník na navazování kontaktů, pravděpodobně člověk, který jako první kodifikoval navazování kontaktů jako dovednost – analyzoval Lincolnův život z hlediska jeho dovedností v oblasti práce s lidmi.

Jako příklad Carnegie uvádí dopis, který Lincoln napsal generálovi, jenž neuposlechl jeho rozkazy během občanské války. Zde je úryvek:

„Nevěřím, že si uvědomujete rozsah neštěstí, které se týkalo Leeho útěku. Měl jste ho na dosah ruky, a kdybyste se k němu přiblížil, ve spojení s našimi dalšími pozdějšími úspěchy by to znamenalo konec války. Takhle se válka protáhne na neurčito. Jestliže jste minulé pondělí nemohli bezpečně zaútočit na Leeho, jak byste to mohli udělat na jih od řeky, když si s sebou můžete vzít jen o málo víc než dvě třetiny sil, které jste tehdy měli k dispozici? Bylo by nerozumné očekávat, a neočekávám, že byste nyní mohli ovlivnit mnoho. Vaše zlatá příležitost je pryč a já se kvůli tomu nesmírně trápím.“

Je zřejmé, že se jedná o přísné pokárání. Můžete dokonce tvrdit, že je to osobní.

Ale poučení, které Carnegie nabízí, je jednoduché. Poučení spočívá v tom, že Lincoln dopis nikdy neposlal. Byla nalezena mezi jeho dokumenty po jeho smrti.

Umění empatie

Carnegieho spekulace o tom, proč Lincoln dopis nikdy neposlal, je fascinující a hlavně věrohodná. Jeho nejlepší odhad je, že Lincolnův myšlenkový pochod probíhal asi takto:

„Možná bych neměl být tak ukvapený. Je pro mě dost snadné sedět tady v klidu Bílého domu a nařídit Meadovi, aby zaútočil, ale kdybych byl nahoře u Gettysburgu a viděl tolik krve, kolik jí Meade viděl za poslední týden, a kdyby mi uši rvaly výkřiky a skřeky raněných a umírajících, možná bych také nebyl tak nedočkavý zaútočit. Kdybych měl Meadovu plachou povahu, možná bych udělal přesně to, co udělal on. Každopádně je to teď voda pod mostem. Když pošlu tento dopis, uleví se mi, ale Meade se bude snažit ospravedlnit. To by ho přimělo mě odsoudit. Vyvolá to v něm tvrdé pocity, naruší veškerou jeho další užitečnost jako velitele a možná ho to donutí odstoupit z armády.“

Z tohoto zasvěceného náčrtu Lincolnova myšlenkového procesu můžete vyvodit tři závěry.

1. Při poskytování zpětné vazby myslete na to, jak ovlivní příjemce i váš celkový cíl. Pokud je konečným cílem jakékoli zpětné vazby zlepšit výkonnost zaměstnance – a tím i výkonnost organizace -, pak je třeba zvážit, zda načasování a formulace zpětné vazby povedou k dosažení těchto cílů. Podle Carnegieho názoru se Lincoln domníval, že jeho zpětná vazba Meadovi jednak „zhorší“ generálovu výkonnost, jednak poškodí výkonnost armády. Proto nemělo cenu zpětnou vazbu Meadovi v této chvíli doručovat.

2. Než začnete zaměstnance kritizovat, vžijte se do jeho situace. Zpětný pohled je 20-20, říká se v klišé. Odhadnout druhé je vždycky snadné. Lincoln byl podle něj natolik uvědomělý, že si uvědomoval, že kolem Meada létají kulky – takže mu snad lze odpustit nebo alespoň pochopit, že na bitevním poli nebyl při smyslech. Tlak vytváří chyby. Pokud máte zpětnou vazbu pro své zaměstnance, zvažte nejprve, pod jakým tlakem jsou, aby učinili rozhodnutí, která činí.

3. Jste-li rozzlobeni kvůli výsledku, dejte si možnost ventilace. To, že Lincoln dopis neodeslal, neznamená, že napsání dopisu nepomohlo. Názor, že sepsání frustrace vám pomůže se odreagovat, je dobře známý. Trik spočívá v tom, jak to skutečně udělat v praxi. Přinejmenším toho zde Lincoln dosáhl.

A pamatujte si také toto: Pokud jste naštvaní na zaměstnance, na určité úrovni jste to vy, kdo za to může. Koneckonců je to vaše organizace – a možná i přímo vy – kdo ho najal. To byl jistě případ Lincolna a Meadea. Pokud Lincoln nechtěl, aby Meade dělal důležitá rozhodnutí, měl se Lincoln spolehnout na jiného generála.

A konečně, to poslední, co chcete, je zaměstnanec, který se bojí jednat ze strachu, že budete jeho jednání kritizovat. Skončíte se zaměstnancem, který vás bude otravovat s každou maličkostí, abyste se později vyhnuli kritice.

To neznamená, že byste měli z procesu hodnocení zaměstnanců vyloučit zpětnou vazbu. Znamená to jen, že musíte zvážit, jak – a kdy – to uděláte.