Šílené objednávky kávy ve Starbucks'u nabízejí klíčovou lekci z obsluhy zákazníků

Nedávno trojice severoamerických baristů z kávového fenoménu Starbucks vydala nepřekvapivou stížnost: Objednávky zákazníků se vymykají kontrole. Dvě, tři, čtyři úpravy standardního nápojového lístku jsou dnes poměrně běžné, což zpomaluje obsluhu a otevírá prostor pro chyby v objednávkách.

K modifikačnímu šílenství nemělo nikdy dojít – je však předvídatelným vedlejším efektem podniků, které nadále věří, že „zákazník má vždycky pravdu“.“

Je mi líto, ale zákazník nemá vždycky pravdu. Někdy je zákazník hrubý, neurvalý, vyloženě agresivní. Někdy jsou jejich požadavky za hranicí možností podniku – dokonce i velkého podniku, jako je Starbucks -, který se snaží dosahovat zisku a zároveň udržet vysokou kvalitu služeb zákazníkům.

Zárodky tohoto zneužívání začínají už na samém počátku společnosti, kdy tvrdě pracující podnikatelé udělají cokoli, aby si rozšířili klientelu a vytvořili pevné finanční zázemí. Chápu ten impuls; sama jsem to zažila.

Ale otevření dveří směšným ubytovacím zařízením vás nakonec ochromí. Mácháte se ve snaze poskytnout zboží a služby nad rámec svých možností. Nevyhnutelně dochází k oslabení jádra podniku, ať už v kvalitě, nebo v objemu výroby. Je jen otázkou času, kdy zákazníci přejdou jinam.

Bohužel se Starbucks po vlně stížností opřel do svých baristů. Řekl zástupce společnosti Starbucks: „Žádáme naše baristy, aby připravili správný okamžik bez ohledu na objednávku, a očekávali bychom, že příprava vysoce přizpůsobeného nápoje bude trvat déle.“

Problémem je, že společnost Starbucks dosáhla škálovatelného úspěchu částečně díky svému šablonovitému přístupu k „zážitku ze Starbucks“: Její kavárny mají podobný design, jídelní lístky jsou téměř identické a procesy jsou zefektivněné, auditované a znovu zefektivněné. Součástí přitažlivosti globálního řetězce je to, že lidé očekávají stejnou kávu, ať už jdou kamkoli – rychlou. Hoďte do toho klíč a procesy se musí přizpůsobovat za pochodu. To je nejen neškálovatelné, ale také nesmírně neefektivní a zjevně nespravedlivé vůči baristům, kteří byli vyškoleni k přípravě konkrétních nápojů určitým způsobem.

Podle mého názoru je nejlepší řešení dvojí. Nejprve prozkoumejte záplavu komplikovaných požadavků na nápoje a najděte společné rysy, poté aktualizujte jídelní lístek a zařaďte do něj nové, oblíbené nápoje. Za druhé, budovat kulturu vstřícnosti – nejen pro zákazníky, ale i pro zaměstnance. Potvrzení schopnosti baristů říci ne, pokud je požadavek příliš komplikovaný. Vytvořte značení, které oslavuje pozitivní kulturu pro zákazníky i zaměstnance.

I když není dokonalá, společnost Southwest Airlines je dobrým vzorem tohoto typu zákazníků-a-zaměření na zaměstnance. I když výjezdní zasedání, štědré benefity a uvolněné pracovní prostředí dělají práci pro mnoho letušek v této společnosti zábavnou, vyniká především rodinná kultura. Znám několik lidí, kteří pracují v letecké společnosti, a všichni si pochvalují mentalitu společnosti, která vám „kryje záda“. Důležitost vzájemné podpory není vždy explicitně vyjádřena, ale týmy jsou semknuté a brání si své, když se jim zákazníci vymknou z rukou.

Menší podniky, které stále udávají tón očekávání zákazníků a potřeb zaměstnanců, mohou toto napodobit. Vybudujte správnou kulturu hned teď. Vytvořte vizi a poslání, které oslavují zaměstnance a zákazníky. Také – a stejně důležité – se zaměřte na produkty a služby, které jsou pro vás klíčové. V opačném případě riskujete, že si vysloužíte pověst firmy, která se málo stará o své vlastní a před kvalitou dává přednost směšnému přizpůsobení se zákazníkům.