Nový druh solného dolu

Je 9:15 sychravého pondělního rána a v malé konferenční místnosti společnosti Redmond Minerals, jejímž hlavním aktivem je dva kilometry dlouhý solný důl ve středním Utahu, se sešel tucet mužů, aby si promluvili o strategii. Je tu Kyle Bosshardt, který dohlíží na těžební operace, a Boyd Jewkes, který udržuje mlýn v chodu. Sammy Bates vede sklad, zatímco Rusty Bastian řídí celkovou výrobu. Většina z nich nosí džíny a pracovní boty s ocelovými špičkami, zpod bavlněných košil v barvě khaki jim vykukují termoprádla a zaprášené baseballové čepice, jejichž kšiltovky jsou odřené od intenzivního používání.

Člověk by si myslel, že se hned pustí do práce. Pro redmondský tým to bylo náročné období. Colorado a Washington, dva z největších trhů společnosti pro její sůl na odstraňování námrazy z dálnic, byly na začátku zimní sezóny zasypány velkými sněhovými bouřemi. Obrovské zásoby soli v Redmondu prakticky zmizely, protože státní a místní dopravní úřady svolaly spěšné objednávky. Týdny se posádky v teplotách pod bodem mrazu nepřetržitě lopotily, aby v dole odstřelovaly kamennou sůl, v mlýně ji drtily na načervenalý prášek a nakládaly na osmnáctky. Stále zbývalo vyřídit zpětné objednávky na 70 000 tun a projednat opravy kritických zařízení a nedostatek pracovních sil.

Nejdříve však přišel čas na myšlenku o společných hodnotách. To je redmondská tradice, při níž je zaměstnanec požádán, aby uvedl příklad, jak společnost naplňuje své zásady. Takto začíná každé setkání a dnes je řada na Dougu Andersonovi, aby se podělil. Stejně jako ostatní u stolu, i Anderson, který řídí kancelář společnosti, nedávno obdržel e-mail od Rhetta Robertse, generálního ředitele společnosti Redmond, který mu položil několik otázek: Zda je nadšený pro Redmond a pro to, co společnost představuje? Byl nakažlivě nadšený z toho, kam Redmond směřuje? Těšil se na pondělky – nebo na pátky?? „Rhettův e-mail mi připomněl Přemýšlíte o změně,“ Anderson říká a několik lidí ve skupině přikyvuje hlavou. Znají knihu od gurua v oblasti vedení Johna C. Maxwell také. Je to jedna z několika klasických obchodních knih, které jsou mezi pracovníky dolu hojně čteny. Anderson vypráví příběh z knihy o Eratosthenovi, řeckém matematikovi, který se rozhodl vypočítat obvod Země měřením úhlu elevace Slunce. Jeho kolegové říkali, že to nedokáže, ale on uspěl – protože měl vášeň, říká Anderson, stejně jako tým v Redmondu tuto zimu. Podotýká, že za průměrné čtvrtletí důl vyprodukuje asi 75 000 tun soli. Jen v lednu bylo vydáno 90 000 výtisků. „Byli to ti samí lidé, to samé vybavení,“ dodává Bastian. „Stejně jako Eratosthenes jsme dokázali, že to jde.“

Pokud vám myšlenka o sdílených hodnotách zní podezřele jako něco, co vymyslel obchodní konzultant, je to proto, že to bylo tak. Dotyčný konzultant: Rhett Roberts. V roce 1992 byl Roberts 27letý mladík s titulem M.B.A. z Univerzity Brighama Younga, pár měsíců zkušeností s poradenstvím a hlavu plnou nápadů, jak zvýšit produktivitu a kvalitu, když ho oslovili majitelé rodiny Redmond Minerals. Růst příjmů společnosti se zastavil a rodina byla v koncích. Přišel by se Roberts podívat? Roberts strávil čtyři měsíce analýzou provozu dolu a předal majitelům Redmondu zprávu. Po několika měsících přemítání nad jeho nápady přišla rodina s další otázkou: Pomohl by je realizovat??

Předejte svou firmu konzultantovi? Obzvlášť ten, který neměl žádné praktické zkušenosti? Mnozí podnikatelé by tento nápad považovali přinejlepším za bláznivý, někteří by ho mohli považovat přímo za sebevražedný. Zeptejte se většiny majitelů firem a řeknou vám, že konzultanti mají plno módních slov a pojmů, které pochytili na obchodní škole, ale když dojde na skutečnou realizaci jejich velkých nápadů, „zapomeňte na to“. Jak říká starý vtip: Konzultant je někdo, kdo vám ukradne hodinky a pak vám účtuje, že vám řekne, kolik je hodin. Většina podnikatelů vám řekne, že v neustálém souboji mezi chytrostí knih a chytrostí ulice vždy vítězí chytrost ulice.

V době, kdy ho Redmond oslovil, měl Roberts přečtenou spoustu knih. vstřebal přední teorie o organizačním rozvoji a dokázal mluvit o týmové práci, nadšení, celoživotním vzdělávání a osobním rozvoji. Ale zatímco tyto koncepty jsou zakotveny v bezpočtu podniků ve stylu nové ekonomiky, mohly by být skutečně relevantní v solném dole?? Těžba je možná nejstarší z podniků staré ekonomiky – špinavá, nebezpečná, namáhavá, nabízející jen málo zřejmých příležitostí k profesnímu růstu nebo „smyslu“ práce. Roberts věděl, že odvážné myšlenky mají potenciál proměnit všední věci v hodnotné, že správná strategie může změnit nevýrazný podnik v rychle rostoucí podnik. Mohl by to být případ soli, možná nejskromnějšího zboží na světě??

Popravdě řečeno, Roberts nikdy moc nepřemýšlel o řízení podniku, natož dolu. Ale když přemýšlel o Redmondově nabídce, věděl také, že příležitosti vyzkoušet si myšlenky, vzít abstraktní pojmy a konkretizovat je, se naskýtají jen zřídkakdy. Možná, že právě solný důl byl tím pravým místem.

Roberts, vysoký, jemně mluvící 42letý muž, který dává přednost kalhotám cargo a košilím bez rukávů, je jedním ze sedmi dětí, které vyrostly na farmě na venkově v Salině v Utahu. Na univerzitě Brighama Younga vystudoval japonštinu a elektrotechniku, ale cestou se rozhodl, že se nehodí pro osamělou práci inženýra. Po promoci šel rovnou na obchodní školu a myslel si, že získá titul M.B.A. by rozšířil své kariérní možnosti. Byl to jeho první skutečný kontakt s podnikáním – pokud nepočítáme prodávání zeleniny u stánku u silnice v dětství – a on tíhnul k výuce provozních činností, financí a organizačního rozvoje. Když náboráři vedli pohovory na univerzitě, Roberts si oblékl oblek jako všichni ostatní a dostal několik pracovních nabídek, ale žádná z nich se nezdála být zvlášť lákavá. „Někteří lidé vyjdou z obchodní školy se správnou osobností a jdou po nich všichni náboráři,“ říká. „To nebyl můj případ.“

Po ukončení studia, když přemýšlel o svém dalším postupu, se Roberts začal věnovat poradenství. Dělal převážně provozní analýzy, získal několik projektů na univerzitě a několik v malých místních podnicích. Zároveň pokračoval ve čtení manažerských guruů. Mezi výjimečné případy patří: William Edwards Deming, americký statistik a ikona hnutí za kvalitu. Demingovi se připisují velké zásluhy o to, že naučil japonské společnosti kvalitě a pomohl hospodářskému oživení země po druhé světové válce. Jeho kniha z roku 1982 Z krize ven pojednával o 14 zásadách řízení, které by podle něj mohly zachránit společnost U.S. výrobci před jistou smrtí z rukou Japonců. Deming mimo jiné tvrdil, že zlepšování kvality je úkolem všech pracovníků podniku. A že jediný způsob, jak zapojit všechny do úkolu, je, aby manažeři změnili způsob vedení a dali zaměstnancům možnost vyjádřit se k tomu, jak se věci řídí.

Roberts o těchto myšlenkách hovořil ve své poradenské práci, ale jeho doporučení spíše narážela na hluché uši. Ve skutečnosti se většina vedoucích pracovníků tvářila uraženě, když naznačil, že by mohli být součástí problému ve svých společnostech. „Pokud to není dobře přijato, pak víte, že ztrácíte čas,“ říká Roberts. „To je zhouba poradenství – tak často se toho moc neděje.“

Roberts si myslel, že ho čeká další bezvýznamná poradenská práce, když mu v roce 1992 zavolal Jay Bosshardt, který měl v Redmondu na starosti účetnictví. Jayův otec Milo a strýc LaMar začali podnikat v roce 1960, když se snažili udržet rodinnou farmu nad vodou během velkého sucha. Věděli, že farma, která se nachází v Redmondu ve státě Utah, leží na vrcholu ložiska soli. (Podle místních pověstí ji objevili indiáni z kmene Fremontů, kteří viděli stáda jelenů olizovat načervenalou půdu.) Ukázalo se, že půda je mořská sůl, bohatá na více než 50 stopových minerálů, které se v ložisku zachytily před miliony let, když ustoupily vody dávného moře.

Bratři Bosshardtové neměli co ztratit, chopili se krumpáčů a odštěpili půdu. Kusy soli prodávali jako solné lizy místním rančerům a časem začali zpracovávat sůl na odstraňování námrazy ze silnic. Vedle toho uvedli na trh stolní sůl RealSalt. V roce 1992 však firma narazila na překážku. Tržby se už pět let nezměnily a pohybovaly se kolem 2 milionů dolarů ročně. Manželé Bosshardtovi si mysleli, že jejich společnost má potenciál, ale nevěděli, jak ji posunout na vyšší úroveň.

Jay Bosshardt měl také obavy o budoucí vedení společnosti. V Redmondu právě začínala pracovat třetí generace Bosshardtů. Do budoucna se Jay obával, že by někteří členové rodiny mohli začít očekávat určitá privilegia jen proto, že jejich příjmení je Bosshardt. „Chtěl jsem, aby společnost byla postavena na správných obchodních principech, ne na protekci,“ říká. V roce 1990 začal Jay naléhat na zbytek rodiny, aby najali manažera zvenčí, čemuž se zpočátku bránili. Jay na ně neustále naléhal a v roce 1992 souhlasili s jeho nápadem požádat Robertse, aby přezkoumal jejich činnost. Roberts rodinu znal – s jedním ze synů Bosshardtových chodil v dětství do stejné školy. Nebyl však obeznámen s jejich podnikáním a o těžbě nic nevěděl. Přesto souhlasil, že se na jejich provoz na pár měsíců podívá.

To, co Roberts zjistil, ho zaujalo. Redmond’s nebylo jen obyčejné ložisko soli. Minerály v soli jí dodávaly vlastnosti, které konkurenční výrobky neměly. Ale z marketingových materiálů dolu byste to nikdy nepoznali. Ve skutečnosti společnost neměla ani obchodní oddělení. Při získávání nových zákazníků spoléhala na ústní podněty a díky nejnižší nabídce získala zakázky na dodávky rozmrazovací soli státním a místním dopravním agenturám. Robertsovy rady byly jako z příručky nové ekonomiky: Umisťujte sůl jako prémiový produkt, nikoli jako zboží. Tím, že by společnost Redmond’s zákazníkům předvedla, v čem je svým chemickým složením červená sůl lepší než typická bílá sůl, mohla by si účtovat více a přestat konkurovat cenou. „Je to dilema pro většinu komodit – jak se vymanit z procesu, kdy se nabízí pouze cena,“ říká Roberts.

Redmond má rozhodně silnou konkurenci. Sůl je ve Spojených státech miliardový byznys s více než 14 000 přímými a nepřímými způsoby využití, podle údajů U.S. Geologický průzkum. Odmrazovací sůl na silnice tvoří asi třetinu celkového obratu a o každou zakázku státní správy a samosprávy, která je vypsána do výběrového řízení, se ucházejí nejméně tři společnosti, říká Richard L. Hanneman, prezident Salt Institute, oborové skupiny se sídlem v Alexandrii ve Virginii. Jedná se o vysoce koncentrované odvětví. Tři giganti – společnosti Cargill Salt, Compass Minerals (NYSE:CMP) a Rohm and Haas (NYSE:ROH), která vlastní Morton Salt – kontrolují 90 % společnosti U.S. podle společnosti Hanneman. Společnost Compass, přední dodavatel rozmrazovací soli, vyrábí v Severní Americe 11 milionů tun ročně. Pro srovnání, Redmond dosahuje v průměru 400 000 tun.

Konkurovat gigantům by vyžadovalo víc než jen změnu pozice výrobků společnosti. Vycházeje z Demingových zásad, Roberts rodině řekl, že Redmond musí také změnit své manažerské postupy. Mzdy v Redmondu byly nižší než mzdy na jiných pracovištích v okrese Sevier, kde důl sídlí. A Bosshardtův styl vedení byl tradiční a hierarchický. Roberts navrhl radikální obrat, podobný tomu, který předepsal v jiných poradenských projektech: Všichni budou zodpovědní za řízení podniku. Tvrdil, že pokud má Redmond prosperovat, musí využít potenciál každého zaměstnance, od mužů obsluhujících drtiče v mlýně až po zástupce zákaznického servisu, kteří přijímají objednávky po telefonu. Místo toho, aby společnost pracovníkům říkala, co mají dělat, musela jim dát hlas.

Poté, co Roberts představil rodině své nápady, udělal to, co obvykle dělají konzultanti: Vyzvedl si šek a odešel. Jay Bosshardt říká, že rodina potřebovala čas, aby jeho návrhy strávila a zvážila své další kroky. Roberts doufal, že se rodina bude řídit jeho doporučeními, ale nedoufal.

O sedm měsíců později byl Roberts stále nezaměstnaný a pomáhal svému otci na farmě v Salině, když zazvonil telefon. Byl to Jay Bosshardt a ptal se, zda by souhlasil s dalším poradenským projektem, tentokrát k nastartování některých změn, které měl na mysli. „Nemysleli jsme si, že to zvládneme sami,“ říká Bosshardt. „Ale všichni jsme viděli, že společnost může být lepší.“ Roberts sice neměl mnoho zkušeností s reálným podnikáním, ale na Bosshardtovy udělaly jeho nápady dojem. Tak moc, že když v létě 1993 končila Robertsova druhá poradenská práce, požádali ho, aby zůstal natrvalo.

Jeden z jeho prvních kroků: Vyvinout prodejní a marketingový program pro IceSlicer, sůl na odstraňování námrazy ze silnic a nejprodávanější produkt společnosti. Společnost shromáždila údaje, které prokázaly, že IceSlicer rozpouští led rychleji a při nižších teplotách než běžná bílá sůl a je méně korozivní pro ocel. A díky své přírodní zrnitosti se nemusel míchat s pískem. Během několika následujících let důkazy postupně získaly skeptické úředníky z oblasti dopravy a vytáhly Redmond z cenových válek. Dnes si společnost za IceSlicer účtuje v průměru 18 dolarů za tunu, plus náklady na dopravu, ve srovnání s 11 až 13 dolary za tunu u konkurenčních výrobků. Roberts se také agresivně pustil do geografické expanze. Až do poloviny devadesátých let se většina Redmondova prodeje týkala asi 25 obcí, okresů a úřadů ministerstva dopravy ve státě Utah a ceny divoce kolísaly v závislosti na náročnosti zimního počasí. V roce 1995 pak společnost uzavřela partnerství se společností EnviroTech Services, coloradským distributorem soli, který se stal výhradním obchodním zástupcem společnosti IceSlicer mimo Utah. Téměř přes noc měl Redmond obchodní zástupce a distribuční kanály po celém západě Spojených států.

V době, kdy Roberts prováděl tyto změny, zvyšoval také mzdy v Redmondu. Průměrná mzda nyní činí 16 dolarů na hodinu, zatímco průměrná mzda místních zaměstnavatelů v celém okrese se pohybuje kolem 13 dolarů, uvádí ministerstvo pracovních sil v Utahu. V roce 1999 bylo jasné, že Robertsův přístup funguje. Tržby se vyšplhaly na 6 dolarů.5 milionů. Počet pracovních sil se zvýšil z 20 na 75 osob. Roberts chtěl pokračovat a hledat externí financování pro další růst. Bosshardtovi však váhali. „Cítili se více ohroženi, protože jsme se zvětšovali,“ říká Roberts. „Na druhou stranu já nerad přestávám.“

Roberts si nevzpomíná, kdo mu jako první navrhl odkup, ale v roce 1999 koupil Redmond spolu s firmou EnviroTech, která drží 15procentní podíl, plus asi 3 miliony dolarů v bankovních půjčkách a 1 milion dolarů v půjčce od Small Business Administration. V rámci dohody si Bosshardtovi ponechali práva na nerostné suroviny na svém pozemku a dostávali čtvrtletní platbu podle toho, kolik soli se vytěžilo a prodalo. Po třiceti letech těžby se tam stále nachází více než 250 milionů tun suroviny.

Kyle Bosshardt projíždí se svým blátem potřísněným pickupem široce rozevřeným vchodem do dolu, který je už 20 let jeho kanceláří. Do Redmondu nastoupil hned po střední škole a šel ve stopách svého dědečka LaMara a otce Ronnieho. V hloubce 300 stop pod povrchem země je pracoviště chladné a suché, propojené dvěma kilometry širokých, neosvětlených tunelů, které vznikly během let hloubení. Na konci jednoho tunelu Bosshardt vyskočí z náklaďáku a posvítí si světlem na své helmě směrem k tyčící se stěně ze soli. Horníci nedávno strávili šest hodin vrtáním desítek děr do skály a jejich napěchováním tisíci kilogramy dynamitu. Bosshardt namíří světlo na pět stop dlouhou pojistku, která se hadovitě odděluje od stěny. Po zapálení má posádka čtyři minuty na vyklizení, než se na ni sesype 1 000 tun kamenné soli. Bosshardtův dědeček vynášel sůl pomocí koně a vozu. Dnes se horníci pohybují v tunelech v monstrózních padesátitunových náklaďácích, které převážejí náklad do mlýna, kde se třídí a drtí.

V mlýně pokrývá každý povrch vrstva narůžovělé soli; když si olíznete rty, můžete ji ochutnat. Boyd Jewkes, vedoucí týmu v mlýně, si v zaprášené kombinéze a v ochranném plášti prohlíží kamennou sůl, která se valí na dopravním pásu, a bere si kus velikosti pěsti. Na rozdíl od ostatních je téměř čirá; když ji podrží na světle, leskne se. Jewkes ji hází do skluzavky, aby ji oddělil od hustších hornin.

Takovéto čiré kousky se drtí do RealSaltu, podivně narůžovělé nerafinované potravinářské soli pro labužníky. V roce 2006 se tržby zvýšily o 20 % a letos se očekává nárůst o dalších 21 % na 3 USD.8 milionů. Podle údajů z oboru je to nejprodávanější mořská sůl v obchodech se zdravou výživou a společnost Redmond nedávno uzavřela dohodu s výrobcem energetických tyčinek Clif Bar, díky níž bude RealSalt součástí některých výrobků Clif Bar. Většina kusů soli, které se odstřelují ze stěn dolu, však končí na zasněžených silnicích – společnost IceSlicer tvoří dvě třetiny příjmů Redmondu. Redmond také provozuje Redmond Heritage Farms, přírodní mlékárnu se syrovým mlékem o rozloze 1 200 akrů, a Real Foods Market, maloobchodní prodejnu v Oremu v Utahu, která prodává produkty farmy i další biopotraviny. Roberts očekává, že oba podniky se vyrovnají ještě letos.

V roce 2007 se předpokládá, že tržby Redmondu dosáhnou 25 milionů dolarů. Klíčem k tomuto růstu byla nová strategie a produkty. Roberts je však přesvědčen, že expanze společnosti by nebyla možná bez změn v redmondské kultuře. Roberts prováděl vnitřní změny pomalu. Během své počáteční poradenské práce pro Redmond se setkal s každým z dvaceti jejích zaměstnanců zvlášť, aby zjistil jejich názor na firmu. „Často slýchám otázku: ‚Jak přimějete lidi, aby přijali změnu??“ říká. „To je mizerná otázka. Ve skutečnosti se ptáte, jak přimět lidi, aby dělali věci podle vás. Nikdo nemá rád změny, když je k nim nucen.“

Přesto Roberts otřásl každodenní rutinou v Redmondu. Požádal každý ze čtyř týmů společnosti, aby předložil provozní rozpočet na daný rok, a pověřil je, aby přijímaly vlastní rozhodnutí, čímž se vymanil ze starého přístupu shora dolů. Pořádal semináře, na kterých se všichni od horníků až po prodejce seznamovali se zásadami řízení kvality. Hodinové dělníky posílal na nedalekou vysokou školu studovat ekonomii. Týmy si vytvořily vlastní pracovní plány a začaly se každý týden scházet, aby diskutovaly o provozu.

I tyto malé kroky se ukázaly jako složité. Glen Harward, který za 15 let svého působení v Redmondu vystřídal několik pracovních pozic, si vzpomíná, že několik spolupracovníků semináře vynechalo a Robertsovy nápady se jim příčily. Zaměstnanci byli zvyklí vykonávat práci, ne trávit čas na pracovišti a mluvit o ní. Jen málokdo byl kdy pověřen důležitým rozhodnutím v práci. Manažeři zase nebyli zvyklí na to, že jejich nápady jsou zpochybňovány.

Jakmile týmy získaly samostatnost, vyvstaly problémy s důvěrou. Místo aby se lidé soustředili na svou práci, začali se ptát, zda ostatní týmy pracují stejně tvrdě jako oni. V sázce byly peníze: V polovině devadesátých let zavedla společnost Redmond podíl na zisku a dvakrát ročně rozdělovala 10 % čistého zisku mezi zaměstnance. Pokud jeden tým polevil, poškodilo to všechny.

Roberts vytrval i přes občasné zvýšení teploty, protože věřil, že pokud budou lidé pravidelně oceňováni, přestanou se srovnávat. Organizoval také aktivity napříč jednotlivými funkcemi, aby se pracovníci z různých částí společnosti mohli navzájem poznat a naučit se spolupracovat. To se ukázalo jako rozhodující, když Redmond najímal další zaměstnance a počet týmů se rozrostl na současných 14.

Chvíli to trvalo, ale nové zásady řízení vedly k tomu, že se objevily nejrůznější nové nápady. V loňském roce například Harward, nyní výrobní pracovník společnosti RealSalt, navrhl Darrylu Bosshardtovi, který vede výrobní tým RealSalt, aby skupina začala pracovat „čtyřikrát deset“ – čtyři desetihodinové směny týdně – místo obvyklých pěti osmihodinových směn. Bosshardt byl skeptický. „Jediné, na co jsem myslel, bylo, že přijdeme o den výroby,“ říká. Ale Harward, který strávil několik let prací ve čtyřech desítkách v dole, než se připojil k týmu RealSalt, předložil dobrý argument. Přechod na čtyřdenní pracovní týden by zkrátil neproduktivní čas strávený přestávkami a čekáním na zahřátí zařízení. Kdyby někdy potřebovali pátý den, mohli by pracovat přesčas v pátek. Bosshardt souhlasil, že to zkusí. Produkce se zvýšila. Roberts říká, že v mnoha výrobních společnostech „se po pracovnících v předních liniích žádá, aby přispívali rukama, nikoliv rozumem“. Pro lidi je těžké uvěřit, že když je necháte takříkajíc odejít z fronty, může to přinést přidanou hodnotu. Ale vyplatí se to.“

Redmond nemá organizační schéma, tituly, a dokonce ani popisy pracovních míst, což je skutečnost, která stále trápí mnoho zaměstnanců Redmondu. „Mám velmi autokratickou povahu a je těžké se jí vzdát,“ říká Mike Mumford, vedoucí týmu Redmond Trading, dceřiné společnosti, která prodává RealSalt. Před nástupem do Redmondu v roce 2004 vedl Mumford vlastní společnost na distribuci oken v hodnotě 13 milionů dolarů a 12 let sloužil jako kapitán v britské armádě. „V Redmondu se nepracuje jako v britské armádě,“ říká. To je jisté. Roberts věří, že namísto škatulkování lidí do pracovních pozic by měl mít každý šanci rozšířit se do nových rolí a učit se. Ve skutečnosti je mnoho lidí ve firmě na druhém, třetím nebo dokonce čtvrtém pracovním místě. Feron Reed začal v dole pracovat před několika lety a nyní dělá obvolávání prodejců výrobků společnosti ze zemědělské soli. Aaron Gabrielson byl přijat jako odborník na IT, ale stal se také osobou, která se zabývá budováním firemní značky.

Ne všichni jsou tak motivovaní. V roce 2003 společnost propustila 14 lidí poté, co mírná zima poškodila prodej rozmrazovací soli. Roberts neměl na mysli žádné číslo, když si sedal s vedoucími týmů, aby rozhodl, koho propustit, ale všem bylo jasné, že pro tyto pracovníky Redmond nikdy nebude víc než jen práce. Roberts si myslí, že ekonomický tlak mu dodal odvahu udělat to, co měl udělat tak jako tak. Říká, že pokud někdo nemá v práci srdce, je lepší ho propustit. „Přijít na to, jakým způsobem budete přispívat, vyžaduje velkou sebekázeň,“ říká Roberts. „Pro lidi, kteří jsou zvyklí na strukturu, může být práce zde velmi nepříjemná.“

Mezi zaměstnanci skutečně koluje vtip, že si lidé zvenčí myslí, že se připojili k sektě – sektě, která je nutí číst knihy. Nikomu nevymývají mozek, ale novým zaměstnancům důrazně doporučují, aby si přečetli obchodní klasiku, jako je např Z dobrého se stává skvělý a Nadšení fanoušci. Myšlenka o sdílených hodnotách, kterou začíná každé setkání, vychází z dokumentu společnosti, jakéhosi poslání, v němž se hovoří o nadšení, důvěryhodnosti, odpovědnosti a pokoře.

Někdy se může zdát, že zaměstnanci mluví v šifrách. Když se nedávno sešel marketingový tým společnosti RealSalt, aby diskutoval o volném pracovním místě, všichni souhlasili s návrhem jednoho člověka, aby hledali „červenou empatickou ženu“.“ Všichni četli knihu Taylora Hartmana Barevný kód: Nový způsob, jak vidět sebe, své vztahy a život, Kniha, která rozděluje lidi do jedné ze čtyř barev na základě jejich osobnosti, a věděla, že červení jsou nositelé moci, kteří se narodili, aby vedli. Roberts je pro zajímavost modrý, což znamená, že je orientovaný na kvalitu, loajální a občas i svéhlavý. Možná právě tato samolibost je důvodem, proč se nyní jako generální ředitel vyhýbá profesi, kterou kdysi objímal. „Je to ironie, ale nemám zájem o to, aby za mnou přicházeli konzultanti a říkali mi, jak mám věci dělat,“ říká a pak se zasměje. „Sám nevím, jak tomu mám rozumět.“

Jennifer Gillová je častou přispěvatelkou časopisu.