Plán pro první pracovní den roku 2016

Poznámka redakce: „V případě, že by se jednalo o výpověď z pracovního poměru, byla by tato výpověď zrušena: „Prvních 90 dní“ je seriál o tom, jak z roku 2016 udělat rok průlomového růstu vaší firmy. Dejte nám vědět, jak jste prvních 90 dní využili, a připojte se ke konverzaci na sociálních sítích s hashtagem #Inc90Days.

Je tu nový rok, šance začít znovu. Než zabřednete do nevyhnutelných každodenních detailů chodu firmy, je čas zamyslet se a prodiskutovat dlouhodobé vize. Za prvé, vaše mysl byla nejspíš stejně mimo dění. Je pravděpodobné, že o prázdninách jste již četli, odpočívali a přemýšleli o velkých scénářích.

Za první tři měsíce roku 2016, Inc. pořádá seriál nazvaný „Prvních 90 dní“.“ Každý příspěvek nabídne realizovatelné nápady, co můžete udělat hned teď, abyste nastartovali rok 2016 pro svou společnost a připravili ji na velký úspěch.

Začněme tím, co s těmito velkolepými myšlenkami dělat. Nestačí je mít, je třeba podle nich jednat. Přečtěte si tři konkrétní způsoby, jak do své strategie v nadcházejícím roce začlenit dlouhodobé myšlení.

1. Najděte svůj skutečný úkol.

Inspirují vás firmy, lídři nebo postavy, které upřednostňují zisk před vším ostatním?? Nebo vás inspirují ti, jejichž snaha slouží vyššímu cíli??

Nejoblíbenější a nejuznávanější značky mají quest, který „definuje ambice přesahující komerční aspirace“, říká Ty Montague, odborník na branding a obchodní strategie. V první pracovní den roku, měsíce před uzavřením čtvrtletí, máte příležitost přemýšlet a diskutovat o tom, jak úsilí vaší společnosti přesahuje peníze nebo hodnotu pro akcionáře.

Pro začátek Montague navrhuje, abyste si (nebo skupině) položili následujících šest otázek:

  • Jaký je skutečný příběh vzniku vaší společnosti?
  • Snažíte se napravit nějakou křivdu??
  • Definuje váš příběh nějakého nepřítele – konkurenta, odvětví nebo okolnosti? Jinými slovy, proti čemu bojujete? Když každé ráno vstáváte z postele, jakého draka se chystáte zabít??
  • Je vaše hledání využíváno k řízení akcí v celém vašem podniku? To znamená, zda všichni zaměstnanci vědí, co je úkol?
  • Jaké jsou vaše definitivní nebo ikonické inovace?
  • Jsou lidé mimo vaši firmu nadšeni – a podílejí se na vašem úsilí?

2. Zapomeňte na to, že byste měli dělat věci a dosahovat měřitelných výsledků.

V nedávném rozhovoru se odborník na inovace a vedení Hal Gregersen, spoluautor (s Claytonem Christensenem a Jeffem Dyerem) knihy DNA inovátora, mi řekl, že upřímné, velkolepé myšlení zůstává pro vedoucí pracovníky problémem – dokonce i pro ty, kteří mají upřímné úmysly.

„Jejich vůdčí návyky jsou z velké části orientovány na plnění a provádění a na to, aby se věci dělaly,“ říká Gregersen, který je také výkonným ředitelem MIT Leadership Center a vedoucím lektorem na MIT Sloan School. „A za to jsou odměňováni, podporováni a povyšováni.“

Což znamená, že je pro ně často těžké – dokonce i po dovolené – oddělit se od dřiny a položit si potenciálně bolestivé otázky. Pokud se tedy chystáte vést diskusi o velkých perspektivách, ujistěte se, že jste všem dali amnestii na jejich krátkodobé termíny a každodenní tlaky.

3. Sledujte svůj produkt z rukou zákazníka až k jeho počátkům.

Jednou z Gregersenových technik je míchání velkých otázek s nepříjemnými situacemi.

„Musíte se dostat do situací, které vás donutí se mýlit,“ říká. „Rozptýlí to domněnku kolem vašeho světa a urychlí přechod k lepšímu místu.“ Všichni se na to těší.“

Není to tak dávno, co se Gregersen zeptal Guye Wollaerta, bývalého ředitele pro inovace a ředitele pro technologie ve společnosti Coca-Cola, na otázky, které ho přiměly zpochybnit jeho předpoklady – a následně vedly k velkolepým poznatkům. Wollaert mu vyprávěl o svých zkušenostech s dohledem nad nákupem džusů v letech 2007 až 2010. Pro Wollarta byla klíčová otázka: Sledovali jste někdy pomeranč od jeho zasazení až po konzumaci??

Wollaert doslova sledoval pomeranče ve všech fázích procesu. Navštívil regály supermarketů, distribuční centra, balírny, přístavy, lodě, které převážejí šťávu do přístavů, skladovací terminály, továrny na zpracování pomerančů, nákladní auta, která přivážejí pomeranče z farem do těchto továren, a v neposlední řadě i samotné farmy.

Ze své činnosti získal Wollaert mnoho poznatků. Jeho hlavním poznatkem však bylo, že Coca-Cola – od narození nápojářská společnost – musí o sobě přemýšlet také jako o společnosti vyrábějící ovoce a tekuté potraviny. Zatímco stěžejní limonádový výrobek vycházel z drahocenné a chráněné receptury – vše bylo kalibrováno do extrému -, džus se takto vyrábět nedal.

„Takže to znamenalo, že neexistuje žádný [pevný] recept,“ říká. „Musíte být flexibilní a reagovat na to, co vám matka příroda nadělí, a průběžně upravovat míchání, abyste optimalizovali chuť. To je něco, čemu Pepsi rozuměla, ale pro Colu to bylo nové. A toto poznání vychází přímo z otázky: „Odkud pochází džus?“?'“

Navíc tento poznatek nakonec přispěl k rozhodnutím společnosti Coca-Cola v oblasti udržitelnosti (více zemědělských iniciativ) a vizuálního brandingu (změna krabice Minute Maid).

„Nyní vidíte na kartonu pomeranče a listy,“ říká, „a náznak stromu.“