Po prodeji

Členové kulatého stolu (v pořadí podle roku prodeje):

* * *

Bernard A. Goldhirsh Věk 50. Založeno Plachta časopis, 1970; prodán společnosti Meredith Corp., 1980, odhadem za 12 dolarů.5 milionů v hotovosti. Přibližné příjmy v roce před prodejem: 8 milionů dolarů. Založil společnost INC. časopis, 1979. Uvedení na trh: Špičkové technologie časopis, 1981.

* * *

Dodge D. Morgan Věk 58 let. Založil společnost Controlonics, výrobce elektronických komunikačních produktů, 1971; prodán společnosti Dynatech za 37 USD.5 milionů v akciích, 1983. Přibližné tržby rok před prodejem: 26 milionů dolarů. Koupil Maine Times, týdeník, 1985. Provedl sólovou nonstop plavbu kolem světa na 60 stop dlouhé lodi Americký příslib, 1985 až 86. Napsal knihu, The Voyage of Americký slib, 1989.

* * *

John S. (Jay) Wurts Věk 42 let. Spoluzakladatel společnosti Management Decision Systems (MDS), vývojáře pokročilého softwaru, 1970; v roce 1985 prodán společnosti Information Resources za přibližně 47 milionů dolarů v akciích. Přibližné tržby rok před prodejem: 27 milionů dolarů. Nezaměstnaný, 1985 až 88. Přijat do funkce předsedy představenstva a generálního ředitele společnosti Symbolics, 1988.

Stanley I. Kravetz Věk 57 let. koupil společnost The Frye Boot Co. od společnosti Alberto-Culver, 1985; prodán společnosti Reebok za nezveřejněnou částku, 1987. Přibližné tržby rok před prodejem: 15 milionů dolarů. Prezident společnosti Rockport, divize společnosti Reebok, 1987. Založil poradenskou firmu The Kravetz Group, 1988.

Eric Kriss Věk 41 let. Jako člen týmu rizikového kapitálu jsem založil společnost MediVision, národní síť očních chirurgických center, 1984; prodána společnosti Medical Care International za přibližně 90 milionů dolarů v hotovosti a akciích, 1989. Přibližné tržby rok před prodejem: 50 milionů dolarů. 1. června 1990 se stal prezidentem a generálním ředitelem společnosti Manson Kriss, výrobce spodního prádla.

Pět podnikatelů, kteří letos na jaře u kulatého stolu souhlasili s tím, že své zkušenosti sdělí v INC.Stránky, sdílet jednu významnou událost – prodej mnohamilionové společnosti, kterou každý z nás vybudoval. Jako bývalí majitelé, kteří nyní řeší dilema, co dál, se však jejich cesty výrazně rozcházejí. Jeden překonal propast tím, že ještě před prodejem prvního podniku založil druhý. Další se rozhodl plavit se sám kolem světa. Třetí se rozhodl jít pracovat do velkého mezinárodního koncernu, pak odešel a založil vlastní poradenskou firmu. Čtvrtý nemohl najít nic náročného, dokud se zhruba po 30 měsících nepokusil o obrat. Pátý – poslední prodávající na setkání – nebyl v době této diskuse ještě rozhodnutý. Nejpozoruhodnější však je, že jejich upřímná introspekce odhaluje, že rozloučení s vlastněnou společností není jednoduchou záležitostí, a to navzdory velkým částkám v hotovosti a svobodě, které z toho plynou. Jak upřímně prozrazují následující řádky, před prodejem se často dostaví výčitky svědomí, při prodeji pocit ztráty a po něm bolest a pochybnosti o sobě samém. (sezení vedl vedoucí spisovatel Robert A. Mamis.)

INC.: Jaký byl nejtěžší interval – rozhodování o prodeji, nebo hned po prodeji, nebo až mnohem později?

KRISS: Pro mě to nebylo poté, co jsem prodal společnost, ale šest měsíců před prodejem, kdy jsem věděl, že se to stane, a kdy jsem odcházel z provozní funkce. Bylo to tak bolestivé, že jsem se tři měsíce před uzavřením obchodu odstěhoval z kanceláře. Už jsem nechodil do práce.

MORGAN: Přestěhoval jsem se do kanceláře v domě vzdáleném asi pět mil od továrny, když jsem přivedl svého nástupce. Nebylo možné, abych tu zůstal kvůli svému zdraví – a kvůli jeho…

WURTS: Kéž bych to dokázal. Vyjednával jsem o obchodu a byla to velká zábava. Týden jsem pracoval s předsedou nové společnosti a vymýšlel, na které pozice dosadit lidi, a pak už nebylo nic. Obchod nebyl uzavřen, zbýval ještě měsíc, než jsme dostali souhlas SEC s registrací akcií, a nezbývalo nám nic jiného než se modlit, aby obchod nepadl.

GOLDHIRSH: Bylo pro mě těžké se rozhodnout. V roce 1978 jsem požádal studenty na Sloanově škole MIT, aby vypracovali studii pro nápad na obchodní časopis. Když se potvrdilo to, co jsem tušil – že existuje trh pro časopis sloužící podnikatelské podmnožině ekonomiky -, rozhodl jsem se ho spustit. Myslel jsem, že bych měl prodávat Sail, Ale bylo to těžké, protože jsem se na tom tak emočně podílel. Nemohla jsem se rozhodnout, tak jsem si šla na chvíli sednout na pláž na Florida Keys, prostě jsem tam jen tak seděla bez jakéhokoli rozptýlení a zjistila jsem, že osciluju. Dokázal jsem to udělat racionálně, ale ne emocionálně. Ale jakmile jsem se rozhodl, bylo hotovo.

WURTS: Než jsem to udělal, bylo to pro mě taky mnohem těžší, trápil jsem se tím, co se stane. Potom jsem se cítil osvobozený.

KRAVETZ: Je to ta nejlepší věc, která se mi kdy stala. Ani na vteřinu nelituji, že jsem prodal.

INC.: Poté, co jste prodal boty Frye Boot, jste se vrátil k platu. Bylo to divné??

KRAVETZ: Moje pocity z prodeje společnosti souvisí s tím, jak jsem ji koupil. Nebyl jsem na floridské pláži, ale v Kalifornii, kde jsem seděl s přáteli ve vířivce a popíjel cabernet. Pracoval jsem tehdy pro Timberland, ale vždycky jsem měl cit pro to, jak řídit Frye Boot. V průběhu let jsem sledoval její úpadek: bývala to firma s obratem 80 milionů dolarů, teď se míjela s 25 miliony dolarů. Stále vyráběli špatný produkt ve špatnou dobu. Zavolal jsem předsedovi, když jsem byl ve vaně. „Máš problém a já jsem připraven ho vyřešit – koupím Frye Boot. Ale ze svých peněz neutratím ani cent. Musíte všechno vypustit do oběhu.“ Abych to zkrátil, poslal pro mě své letadlo, takže jsem věděl, že má spoustu problémů. Tak jsem tu společnost koupil.

INC.: A kdy jste se rozhodl prodat??

KRAVETZ: Po osmnácti měsících mi zavolal [zakladatel Reeboku] Paul Fireman, pro kterého jsem předtím pracoval. Řekl mi: „Vrať tu firmu Indiánům a pojď pracovat pro mě, mám pro tebe skvělou nabídku.“ Přesto jsem nemohl. Přivedl jsem s sebou lidi a dlužil jsem jim, abych u toho zůstal. Řekl: „S tou věcí půjdeš ke dnu.“ Moje týdenní výplata 100 000 dolarů stále rostla a já jsem stále slábl. O šest měsíců později jsem prodal. Dostal jsem docela dobrý balík a šel jsem pracovat pro Reebok. Celé to bylo spíše skromné intermezzo, dalo by se říct. Ani za nic byste mě nepřiměli, abych se znovu stal provozním!

MORGAN: Věděl jsem, že svou společnost prodám, už když jsem ji zakládal. Nelituji toho, že jsem ji prodal, i když ve chvíli, kdy jsem to udělal, i když to byl logický závěr, emocionální dopad byl velký. Chtěl jsem ji prodat, protože jsem se bál, že když to neudělám, zestárnu a budu ji stále řídit. Bylo mi 55 let – to byl ten hnací motor.

INC.: Ne že by dosáhl vrcholu?

MORGAN: Ne, já jsem si ten byznys utvořil tak, aby vydržel věčně. Ve skutečnosti společnost zrychlovala. Když jsem ji prodával, vydělávala 40 milionů dolarů, dva roky poté už to bylo 70 milionů dolarů. Dynatech získal něco, co má skutečnou hodnotu. Pak oni a podělal to.

WURTS: Kupující zkazil i ten můj. Je bolestné sledovat, jak vám mění firmu. Ale pak za to privilegium zaplatili.

INC.: Přesto jste zůstal.

WURTS: Musel jsem. Podepsal jsem tříletou smlouvu, protože to byla veřejná společnost a potřebovali ukázat, že vedení nehodlá utéct. Ale věděl jsem, že tam nemůžu zůstat tři roky, jen jsem nevěděl, jak se z toho dostanu. A když jsem od nich vzal všechny ty peníze, měl jsem pocit, že jsem povinen zůstat, a bylo to nejhorších devět měsíců v mém životě.

INC.: Co se pokazilo?

WURTS: Společnost, která nás koupila, nebyla o moc větší než my a chtěla společnosti úplně sloučit, a v takové společnosti není místo pro dva generální ředitele. Nechtěl jsem se z generálního ředitele stát provozním zaměstnancem. Takže jsem neměl co dělat.

INC.: Měl jsi v plánu prodat od začátku, jako Dodge??

WURTS: Něco jako Dodge. Vždycky jsme měli v úmyslu jít na burzu nebo se prodat v záři slávy. Mysleli jsme si, že to zvládneme za pár let; kdybychom věděli, že to bude trvat patnáct, nikdy bychom do toho nešli. Ale ukázalo se, že řídit větší společnost je větší zábava, než jsem si myslel. Když jsme začínali, bylo mi 21 let a nedokázal jsem si představit, jaké to bude mít 16 lidí, natož 250. V polovině 70. let pak nastalo období, kdy se softwarová společnost, jako je ta naše, nedala prodat, takže jsme si prošli obdobím, kdy jsme se o to ani nepokoušeli. Zjistili jsme, že si platíme pravděpodobně dvojnásobek naší tržní hodnoty, firmu jsme vlastnili ze 100 % a neměli jsme žádné externí investory, rostli jsme o 50 % ročně, byla zisková a skvěle jsme se bavili. Ale byl jsem frustrovaný, protože jsem nemohl získat žádné údaje o tom, jak vypadá vstup na burzu. Chytal jsem každého, kdo byl veřejně známý, a ptal se, jestli trávíte polovinu času nudnou prací? Můžete stále řídit svou vlastní společnost? A neznal jsem nikoho, kdo by prodal firmu.

INC.: Eriku, ty jsi trochu jiný v tom, že si tě vybrala riziková firma, abys vybudoval a řídil společnost.

KRISS: Moje rozhodnutí prodat společnost bylo poměrně snadné: nezdálo se, že by existovalo mnoho alternativ. Když jsem v roce 84 založil společnost MediVision, byla od prvního dne podporována rizikovým kapitálem. Nebyl to ani můj nápad. Akcionáři potřebují likviditu, takže o sto letech nemohla být řeč. Vždycky jsem předpokládal, že v určitém okamžiku, v brzké době, tam nebudu.

WURTS: Vždycky jsem předpokládal, že prodáme, až budou čísla vypadat dobře po správný počet čtvrtletí a budeme ziskoví a rostoucí, a prodáme s úžasným načasováním. Nakonec mi došlo, že je to špatně, že nemůžete ovlivnit, kdy dostanete nejlepší cenu. Akciový trh se každou řadu let zblázní a vyplácí směšné násobky a IPO jsou snadné. Jindy je ani nemůžete dělat. Je to mimo vaši kontrolu. Takže jsem úplně změnil strategii. Řekl jsem si, že nepůjdu za touhle slávou a pak firmu prodám. Místo toho se budu snažit, aby to bylo ziskové a vždy přijatelné, takže kdyby to někdo chtěl, mohl by si to koupit. Pokud mi někdo nabídne za firmu férovou cenu, odmítnu ho. Budu připraven počkat, až se objeví někdo, kdo bude ochoten zaplatit směšnou cenu, a pak to vezmu na místě. Takto se vydělávají skutečné peníze s vaším podnikáním — ne prodávali jste ji za férovou cenu.

GOLDHIRSH: Mám otázku ohledně lítosti. Můžete založit firmu s úmyslem ji prodat, ale co když se do ní citově zapletete? Mnoho lidí, kteří založí firmu, nebo jsou dokonce požádáni, aby ji vedli, se do ní nečekaně ponoří. Vztahy, které mají se svými zaměstnanci a zákazníky, se stávají jejich identitou. Společnost ospravedlňuje svou existenci způsobem, který je zcela odlišný od doby, kdy začínala.

MORGAN: Považuji se za správce své společnosti jen na chvíli. Když se objeví kupec s penězi, vrátíte se k tomu, co vás v první řadě vedlo k tomu, abyste vybudovali firmu od nuly, k hypotéce na dům a ke všemu, co. „Hej, tam venku je nějaký kupec — to je proč jsem rozšířil tento podnik.“

INC.: A vy jste měl něco jiného jste chtěl udělat hned. To muselo pomoci.

* * *

MORGAN: Každý, kdo prodá svou společnost a.. ne mít něco jiného na práci, se dostane do potíží.

GOLDHIRSH: Ale nemusel jste vzít peníze a odejít. Mohl jste si někoho sehnat, aby ji vedl, plavit se rok po světě jako vy, vrátit se a pokračovat v ní dál. Nelitujete, že jste to neudělali takhle??

MORGAN: Ne. Výčitky, které mám z prodeje, souvisejí spíše se ztrátou kultury, kterou jsme ve firmě vytvořili. Vybudovali jsme decentralizovaný rozhodovací stroj. Nikde ve firmě nebyli žádní úředníci, žádné přívlastky hodnosti. Svým způsobem jsme institucionalizovali chaos. Vidět, že se na to šláplo, mě mrzí; myslel jsem si, že síla lidu se bude valit dál, navzdory novému stylu vedení.

GOLDHIRSH: Kdybyste mohl předvídat, že se stane to, co se stalo, zvolil byste jiný postup?

MORGAN: Problém kultury je něco, o čem přemýšlíte až později. Tato kultura nezačala u vašich zaměstnanců, vy rozvíjela. Rozvinul jste téma, jak se k vám lidé vztahovali. se to přeneslo na vaše zaměstnance, líbilo se jim to a tito zaměstnanci přitahovali další zaměstnance. Myslím, že kdybych společnost opouštěl se silným vůdcem na svém místě, kultura by pokračovala i nadále. Nemůžu se divit Dynatechu, že to neudělal.

KRISS: Kultura, která mi chybí, je jít ráno do práce a být mezi čtyřmi nebo pěti lidmi, které mám rád, a trávit s nimi čas během dne ve společenském/pracovním prostředí. Nemůžeš si to znovu vytvořit venku, nemůžeš pořádat srazy, nemůžeš to získat zpět prostřednictvím večeře u stolu. Nikdy to není stejné, když už nejste ve své roli a oni nejsou ve své. Je to navždy pryč.

INC: Neměli ti za zlé, že jsi prodal firmu a opustil je??

WURTS: Trochu, ale polovina našich lidí vlastnila akcie. Prodej vytvořil sedm nebo osm milionářů.

MORGAN: Asi pět, v mém.

WURTS: Kdybych našel způsob, jak dostat své peníze ven, a měl pocit, že své lidi neopouštím, možná bych odešel dřív. V každém případě všichni ve firmě očekávali, že bude prodána. Měli v tom akcie. Nemohli jsme Ne prodat to. Měl jsem velmi vysokou nabídku – 50 milionů dolarů za firmu s tržbami 27 milionů dolarů, která zrovna v tom roce neměla moc dobrý rok. A vypadalo to, že téměř všichni naši lidé najdou v nové společnosti dobré uplatnění.

INC.: Teď, když jste všichni dosáhli záviděníhodných cílů, proč se nesebrat a v podstatě se jen tak poflakovat po okolí?

GOLDHIRSH: I Nemohl jsem se vykašlat na to, abych se stal poutníkem.

MORGAN: Jedním z problémů, jak skončíte po prodeji – a už si na to začínám zvykat – je, že děláte řadu věcí špatně, místo abyste jednu věc dělali dobře.

INC.: Můžeš to rozvést??

MORGAN: Když jste ve své firmě, děláte tu jednu věc dobře s vyloučením všeho ostatního. Teď vlastním noviny v Maine, které mi zaberou jen jeden den v týdnu. Jsem v představenstvu malé společnosti, která se zabývá stavbou lodí, to zabere trochu víc času. Tyhle věci jsou jako práce na částečný úvazek.

KRAVETZ: Proč máte pocit, že je neděláte dobře? Jen nejsou tak velký.

MORGAN: Sedím tam a věnuji možná 15 minut nějakému důležitému tématu a nezpracovávám ho příliš důkladně nebo dobře. Z každé odcházím se slovy: „Tohle jsem opravdu neudělal spravedlivě.“ Jsem šťastnější na lince.

GOLDHIRSH: Když jsi vedl Controlonics, dosáhl jsi velikosti, kdy jsi opravdu nebyl na lince. Řídil jsi ostatní kteří byli v sázce.

MORGAN: Aha, ale pak jsem měl každý den stejnou vizi.

GOLDHIRSH: A teď reaguješ na vizi někoho jiného.

WURTS: To je ten rozdíl! Strávil jsem dva roky a pět měsíců bez práce a hodně jsem se naučil o tom, jaké to je. Zejména, že si nemůžete naplánovat každou minutu. Pokud někdo zrušil schůzku, neměl jsem ten den co dělat! Tehdy jsem si řekl, že rozhodně, rozhodně budu zase pracovat na plný úvazek. Nehodlám riskovat, že někdy nebudu mít co dělat.

KRAVETZ: Je to hloupé, ale uznávám to myšlení. Prostřednictvím svého podnikání generujete tak vysokou míru aktivity, že nedokážete zpomalit tempo, když jste mimo něj. Když jsem dával dohromady obchod ve Švýcarsku, jezdil jsem do Curychu na dva až tři dny měsíčně po dobu čtyř měsíců. Rád lyžuju, ale nikdy jsem si nevzal ani jeden smradlavý den volna. To zanechalo nesmazatelnou stopu; byla to jedna z motivací k prodeji.

MORGAN: Tohle myšlení také uznávám. Je to duchovní záležitost, nemá to nic společného s penězi nebo mocí. Hodnoty, o kterých mluvíme, se neměří žádnou standardní směnnou jednotkou.

KRISS: Když jsem byl u MediVision, myslel jsem na tu společnost, snil jsem o ní, aniž bych se zastavil. Myslel jsem na ni ve sprše, když jsem šel spát. Možná jsem neseděl u stolu nebo u telefonu, ale byl jsem do toho neustále, naprosto ponořený, a to do té míry, že všechno ostatní – například rozhovor, když se netýkal obchodu – bylo rušení.

MORGAN: Asi jste nebyl příliš žádoucí host.

KRISS: Pravděpodobně ne. Ale od té doby se stalo to, že kyvadlo se pohybuje opačným směrem. Místo jednostranného, cílevědomého zaměření je moje zaměření roztříštěné. Dělám snad 30 různých věcí. Vnímám to jako cvičení na prozkoumání mnoha alternativ.

GOLDHIRSH: Každý potřebuje prostředek – zejména podnikatelé. Když majitel firmy prodává, je to jako když sochaři vezmete hlínu. Jak využíváte náhodné obchodní prostředky jako prostředek pro tvůrčí vyjádření??

MORGAN: Jediný způsob, jak to udělat – a já se začínám učit, jak na to -, je uspokojit se tím, že vidím, jak se ostatní zapojují do stejného snu, a pomoci jim, aby se vyhnuli potížím. Moje práce je podpora – povzbuzování – pro lidi, kteří jsou v řízení firem noví. Doufám, že díky svým zkušenostem mohu přidat nějakou hodnotu. Teď spíše výuková funkce než funkce činu.

WURTS: Pomáhat začínajícím firmám tím, že jim přinesete výhody svých zkušeností, je užitečné. Lidé, se kterými mluvím, kteří prodali a přešli úplně studenou cestou k nicnedělání, trpěli zhruba po měsíci krizí sebevědomí a říkali si: „Jé, to jsem měl asi štěstí. Už bych to nikdy nedokázal.“ Nikdy jsem neměl tyto pochybnosti, částečně proto, že jsem pomáhal začínajícím společnostem a dostával jsem injekce: „Jo, pořád to mám. Možná se mi to teď nedaří, ale přesto jsem neměl jen štěstí, ale i znát něco.“

INC.: Cítíte se teď všichni jinak, když máte hodně peněz najednou??

WURTS: Lidé, kteří neprodávali společnosti, si myslí, že v okamžiku prodeje vytvoříte obrovské bohatství. Ale vy jste si to bohatství celou dobu budoval. Jediné, co to dělá, je, že mění hodnotu z jedné formy na druhou.

MORGAN: Už teď hodně vyděláváte před prodáváte svůj podnik, jinak byste ho nemohli prodat.

WURTS: Jednoduše jsem cítil, že jsem více likvidní. Ve skutečnosti jsem se cítil chudší, protože se mi nezvyšovala hodnota. Když jsem ji vedl, myslel jsem si, že každý rok získávám větší hodnotu. Když jsem ji prodal, bylo to pevné číslo.

GOLDHIRSH: Pro mě to bylo antiklimaktické. Poté, co byl obchod uzavřen, byly prostředky převedeny, takže to ani nebyly peníze. Byl to elektronický signál, jako když se díváte do osciloskopu. Není to tak, že by se někdo objevil s kufříkem.

KRAVETZ: O materiálních věcech teď přemýšlím jinak. Zvláštní je, že je to více konzervativní outlook. A já nevím proč.

WURTS: Zbavil jsem se svého Porsche! Než jsem prodal Porsche, koupil jsem si Audi 5000 Quattro, se kterým jsem mohl jezdit i v zimě, a pak jsem se ho zbavil a koupil si Audi 90.

MORGAN: To se nezapíše do análů konzervatismu.

KRAVETZ: Jakmile víte, že jste bohatí, zjistíte, že nemáte potřebu to vyjadřovat. Motivace k utrácení se vytrácí.

INC.: Jay se zmínil, že neměl žádné modely pro prodej, a proto nějakou dobu neprodával. Jak jste se vy ostatní rozhodovali, zda prodat, nebo jít na burzu??

KRISS: My zkusil na veřejnost. Poslední redakční schůzku jsme měli 19. října 1987! Přišla sekretářka a oznámila, že Dow klesl o 300 bodů. Samozřejmě jsme nešli. Jedinou další možností bylo společnost prodat. Najali jsme si investičního bankéře a dali jsme najevo, že by nás mohl někdo koupit.

INC.: Zvedla se někdy prodejní cena??

KRISS: Na to je těžké odpovědět, protože účetnictví transakce. Byla to koupě, ne spojení podílů. Když vezmete v úvahu všechny výhody, které přináší taková struktura prodeje, prodali jsme za P/E asi 18, což na rozvíjející se růstovou společnost po krachu nebylo špatné.

MORGAN: Prodávali jsme asi za 14 P/E. Akcie se pak rozpadly, protože tam byl takový převis z nových akcií vydaných pro mou společnost, že to vyvolalo svaté peklo s akciemi Dynatechu.

INC.: Zaplatili vám zcela v akciích?

MORGAN: Ano. Můj prodej byl spojením zájmů.

WURTS: Udělali jsme také akciové sdružení podílů.

INC.: V takovém případě je vhodné, abyste se ujistili, že kupující ví, jak řídit vaši společnost — abyste zůstali bohatí, dokud nebudete moci akcie prodat.

WURTS: Je to velmi děsivé. Prodal jsi svou společnost, ale ne prodal svou společnost.

INC.: Tak proč se pouštět do spojování zájmů? Existují omezení SEC.

WURTS: Je to velká daňová výhoda. V softwarové společnosti máte jen málo aktiv; to, co prodáváte, je goodwill. Pokud se nejedná o sdružování podílů, musí je kupující zapsat do rozvahy jako goodwill a odepisovat je po dobu několika let. Při sdružování však nejsou žádné daňové důsledky.

MORGAN: A pro prodejce je to jako vstoupit na burzu a okamžitě mít obchodní trh pro své akcie.

WURTS: Někdy jsou v dohodě také omezení. Dohodli jsme se, že první rok neprodáme více než 20 % a druhý rok 25 %. Potom jsme byli neomezení.

MORGAN: Vycházel jsem z předpokladu, že podnikatelé nejvíc pokazí prodej svých firem, a tak jsem se zúčastnil investičního semináře, kde 600 finančníků a prezidentů vstalo a představilo své firmy, které se možná chystají vstoupit na burzu. Chtěl jsem slyšet, jak věci popisují, jaké hodnoty jim přikládají. Seděl jsem v publiku a říkal si, jak mohu konkurovat – když jsem je poslouchal, každá firma měla být za deset let stejně velká jako hrubý národní produkt. Věděl jsem, že nikdy nebudu řídit veřejnou společnost.

WURTS: Být veřejně činný je jako přihlásit se k odvodu do armády: stále souhlasíte s tím, že budete dalších pět let. Nemůžete z toho dostat žádné peníze, protože když prodáváte jako prezident veřejné společnosti, odrazujete tím všechny ostatní. Vstup na burzu je cesta, pokud zoufale toužíte získat trochu peněz, ale opravdu si chcete nakonec firmu udržet. Nebo pokud firma sama potřebuje peníze. Naše ne, takže veřejná nabídka pro nás nebyla dobrým nástrojem: nemohli jsme z toho dostat dost.

INC.: Je to něco jako poporodní deprese, která vás přepadne po prodeji??

MORGAN: Je to bolestivé… to je jeden ze způsobů, jak to říct. Lidé se nemění rychle. Nečekejte, že za týden bude všechno jinak.

INC.: A to ani v případě, že udělají něco dramatického, jako je plavba kolem světa?

MORGAN: Zpětně viděno, problém nastal po návratu. Vracení bylo mimořádně, nesnesitelně bolestivé. Najednou jsem se nikam nedostal. Když jsem plachtil, tak jsem alespoň dělal pokroky směrem k cíli – 90 mil, 200 mil, denně. Ale když jsem se vrátil, nevěděl jsem, kam jdu. Nikde kam jsem směřoval.

WURTS: Když jsem četl Dodgeovu knihu, záviděl jsem mu. Tady je člověk, který měl firmu, prodal ji, dostal peníze a pak se hned pustil do něčeho, co chtěl dělat. Perfektní! Zatímco já jsem se vykašlal na to, abych neměl co dělat. Když to slyším, už tolik nezávidím.

MORGAN: Bylo to něco, vrátit se z úplné samoty a nechat se vystřelit z děla do středového kruhu cirkusu. Štěkal jsem a převaloval se a dělal, co jsem měl. Přátele, kteří tam za mnou přišli, jsem ani nepozdravil – trávil jsem čas rozhovory s novináři. Tyhle kecy o celebritách mě neuspokojují.

INC.: Ale nesouhlasíte s tím, že být obchodní hvězdou má něco do sebe, že budování vynikajících podniků je určitá sláva?? Pokud ne, tak co v tom je pro tebe?

WURTS: Nemyslím si, že to zakladatelé dělají proto, že chtějí slávu. Chtějí mít pocit úspěchu.

GOLDHIRSH: A když už pro lidi ve firmě nemáte smysl pro cíl, je čas jít ven a najít novou vizi.

MORGAN: Právě intenzita této vize má hodně společného s problémem změny. Někteří lidé vedou produktivní a šťastný život, aniž by se intenzivně honili za svými cíli.

WURTS: Proto jsou podnikatelé výjimeční. Vize jiného člověka nebude pro podnikatele fungovat.

KRISS: Opravdu nemohou být pro někoho jiného. Většina, ne-li všichni podnikatelé, které znám, mají problém pracovat pro jiné lidi. Ne že by člověk nemohl spolupracovat s ostatními, ale je pro něj těžké přijímat od jiných lidí určité pokyny na vysoké úrovni. Možná právě to částečně vytváří tu intenzitu.

INC.: Statistiky říkají, že velké procento lidí, kteří prodávají podniky, později přiznává, že lituje, že je prodali. Můžete se zamyslet nad tím, proč tomu tak může být?

WURTS: Je to právě proto, že nemají co dělat. Jejich děti jsou ve škole, nemohou se zvednout a odejít a změnit svůj život.

INC.: Jakou radu byste dal INC. čtenáři?

WURTS: Myslím, že byste měl zjistit další věc, než se zbavíte té první.

GOLDHIRSH: A co myšlenka neznáma?? Jinými slovy, spadněte z útesu do černé díry a konfrontujte se s tím, kdo jste a jaké jsou vaše hluboké potřeby. Není to cenná zkušenost??

WURTS: Ne. Říkáte, že se všeho zbavíte a začnete znovu, jen tak pro nic za nic. Většina lidí není tak odvážná. Rozumné je vzít si volno.

GOLDHIRSH: Ale to není totéž.

WURTS: To rozhodně je stejnou věc. Můžete zjistit, jak vypadá vystoupení z krysího závodu, když si vezmete půlroční volno.

MORGAN: Je to jiné. Obnovujete svého ducha pro podnik, ke kterému se vracíte. Nejprve byste měli prodat svou společnost, pak si sednout a logicky projít alternativy. Vymyslete svůj další plán, aniž byste museli spěchat.

KRISS: Myslím, že lidé, kteří to dělají, jsou nešťastní.

WURTS: I a byl jsem z toho nešťastný.

GOLDHIRSH: Když si vezmete půlroční dovolenou, možná si uvědomíte, že to, co už máte, je ideální platforma, ze které můžete přejít k dalšímu, většímu projektu. To je jeden z důvodů, proč lidé mohou litovat, že prodali své společnosti.

MORGAN: Kolik podnikatelů si reálně může vzít půlroční volno??

WURTS: Myslí si, že to nejde, ale jde to.

GOLDHIRSH: Jo, to určitě můžou.

WURTS: Najměte provozního ředitele, sežeňte si dobré viceprezidenty. Většina podnikatelů si pod sebe nepostaví druhý tým. Mají pocit, že musí být ve všem sami. Kdyby to dokázaly, vyléčily by si velký důvod k prodeji. Jděte si na půl roku odpočinout, nechte všechny ostatní dělat věci, které vás už omrzely.

GOLDHIRSH: Další věcí při prodeji je jeho trauma. Je to nezvratné. Když si vezmete volno, můžete o tom alespoň přemýšlet.

KRISS: Změní se i váš vztah k rodině. Když jste najednou dvacet dní v měsíci doma, ovlivní to všechny.

MORGAN: A už jste nám řekl, jaká úžasná společnost vy jsou.

GOLDHIRSH: Pro mě, a myslím, že pro většinu, je tajemství zábavou. Když zakládáte novou společnost, je v ní tolik tajemství. Je to předvídatelnost, která vás dostane. Předvídatelnost se pro mě rovná nudě. Znáte druhy problémů, které musíte vyřešit, a víte, že je můžete vyřešit. Tyto problémy jste si opakovaně protrpěli, a dokonce i agónie je předvídatelná. Musíte mít to tajemství; nesmíte vědět, jak to dopadne.

KRAVETZ: Jedním z velkých důvodů, proč podnikatel prodává firmu, je to, že je předvídatelná. Jste natolik zvyklí žít v auře rizika, že když víte, co se stane, když se stanete generálním ředitelem ve stabilním a ustáleném prostředí, uvědomíte si, že to není to, čemu jste se upsali. To by mohlo být více motivujícím faktorem než získání dobré ceny.

GOLDHIRSH: Souhlasím. A to souvisí s konceptem vize. Pokud máte stále vizi, je to stále záhada. Jakmile dosáhnete vize a podnik se k ní dostane, začnete se v ní utápět.

WURTS: Musíte mít připravený další cíl, jinak se zaseknete. Vzpomínám si, jak jsem se konečně dostal do zisku a přišlo zklamání: nyní co děláme?

KRAVETZ: Rozdíl je v tom, že provozní člověk má rád předvídatelnost a podnikatel má rád riziko. Když se z rovnice vyloučí riziko, máte problém.

KRISS: Jedna z věcí, která se stala v posledním desetiletí – možná kvůli populárnímu tisku – je, že podnikatelé se zdají být charakterizováni jako lidé, kteří dělají to, co dělají, aby vydělali hodně peněz. Kdyby existoval seznam motivačních faktorů, vydělávání peněz by bylo na konci. Pro některé je to je dno.

WURTS: No, začal jsem podnikat, protože jsem chtěl vydělávat peníze, ale nezačal bych, kdybych neměl také vizi produktu. A proto jsem nezačal podnikat podruhé. Poté, co jsem prodal MDS, jsem měl peníze, měl jsem lidi, měl jsem všechno, co jsem potřeboval – až na to, že jsem nemohl najít vizi produktu, která by mě nadchla. Kdybych to udělal já, zaručuji vám, že bych založil další firmu od nuly. Musel to být velký nápad – to je ten problém.

KRISS: Teď jsou tu rizikové fondy, které kupují společnosti a dělají obchody, aby vydělaly peníze, což je motivační faktor číslo jedna. Všechno se to institucionalizovalo. Místo toho, aby si vizionářský podnikatel řekl, že dá dohromady vlastní firmu a udělá to z jiných důvodů, než že mu to přinese ekonomický zisk, máte nyní lidi s M.B.A.s, jejichž jediným důvodem je ekonomická návratnost.

KRAVETZ: Počkejte chvíli. Jejich vizí jsou peníze, vaší vizí byl nějaký konkrétní produkt. Na tom není nic špatného jejich vize.

KRISS: Mohu jmenovat spoustu příkladů obchodů, které byly v poslední době uzavřeny bez jakékoliv převažující strategické vize kromě dobrého způsobu, jak vydělat na svých penězích desetinásobek místo trojnásobku.

KRAVETZ: Pokud najdete způsob, jak tímto způsobem vydělat desetkrát více než jakýmkoli jiným způsobem, co je na tom špatného??

KRISS: Je to krátkodobé, to je to, co je špatně.

GOLDHIRSH: Špatné je, že nevytváříme věci trvalé hodnoty. Je to jako hrát šachy: hra může být náročná, ale když skončí, nic není postaveno.

KRISS: Zde je typický cyklus: podnikatel vybuduje společnost a prodá ji podniku, který nemá stejnou osobní investici jako on. Má to čistě finanční motivy. O rok nebo dva později je z firmy úplná troska. Neexistuje žádný přenos vize od podnikatele, nikdo jiný nemá takový směr.

WURTS: Ale ten problém pramení z podnikatele. Vybuduje firmu a ta se stane úspěšnou. Pak si řekne, že musím dělat něco jiného, že už nejsem ten správný člověk, který by to měl řídit, ať to dělají provozní pracovníci. Co se stane, je, že se jeho svět změní. Pak firma potřebuje znovu tu vizi. Lidé v ní nepoznali, že se svět změnil, a vedou firmu jako dřív. Reagovat na změny je to, v čem je podnikatel dobrý, přesto odešel.

MORGAN: Myslím, že máte pravdu. Ve skutečnosti podnikatel způsobuje změna.

INC.: Jak jste se všichni starali o své zaměstnance?

KRISS: MediVision měla asi 500 zaměstnanců, z toho 450 v terénu. Chtěli tam být, ať se děje cokoli. Bylo to asi 50 lidí v Bostonu, o které jsem se obával. Z nich top management měl deset nebo dvanáct lidí a já jsem reálně věděl, že minimálně polovina z nich nepřežije. To bylo těžké. Ale dnes se mnou všichni mluví.

INC.: Mohl jste je vzít a založit s nimi další firmu.

KRISS: To nemůžete udělat. Je to, jako kdybyste vzali své dospělé děti a rozhodli se, že znovu vytvoříte svou rodinu, když byly děti. Například člověk, který převzal funkci prezidenta jako můj nástupce v MediVision, začínal jako můj podnikový poradce. Během těch let se nesmírně rozvinul. Nemůžete vrátit čas a říct: Dobře, vraťme se k tomu, co jsme dělali dříve.

INC.: Založil někdo lidem, kteří zůstali, pracovní smlouvy??

MORGAN: Nepožadoval jsem pracovní smlouvy, protože jsem si byl jistý, že si naši lidé na sebe vydělají. Ale jedna věc, kterou jsem přesvědčil Dynatech, aby udělal, bylo zavedení motivačního opčního plánu. Neplnil jsem všechny sliby, které jsem dal svým lidem, tak jsem si na to najal Dynatech.

INC.: Kdyby měl někdo z vás nyní začít podnikat v jiném oboru, předpokládáte, že by to bylo snazší nebo těžší??

WURTS: Bylo by to těžší. Když jsem hledal firmy, které bych mohl po prodeji založit, našel jsem snad tucet situací, kdy jsem si říkal, že kdyby mi bylo 25 let, šel bych do toho. Místo toho jsem řekl, že to je nemožné.

GOLDHIRSH: Ale vy máte více znalostí.

MORGAN: Více znalostí – a méně energie. A ta potřeba je menší.

KRAVETZ: A nejste ochotni riskovat všechno, abyste toho dosáhli.

INC.: Je nějaký rozdíl v rozhodování o tom, co dál, když teď máte spoustu peněz, se kterými můžete blbnout??

KRISS: Neznám mnoho lidí, kteří by prodali svou firmu, a když se pustili do druhého projektu, vložili do něj vlastní peníze.

WURTS: Strávil jste všechen ten čas tím, že jste se snažil získat Peníze, poslední věc, kterou chcete udělat, je vsadit je na další hod kostkou.

KRISS: Uvědomil jsem si jednu věc: právě teď nemám zájem založit další společnost, i když jsem měl příležitosti. Mnohem víc mě zajímá opravit firmu, jít takovou cestou, jakou šel Jay. Nejdřív jsem si myslel, že důvod, proč nechci založit firmu, je ten, že jsem viděl, jak je to zatraceně těžké. Pak jsem pochopil, že to není ten pravý důvod. Trápilo mě uvědomění, že start-up by musel být mnohem velkolepější než to, co jsem právě udělal, aby mi přinesl stejné uspokojení, a pravděpodobnost, že se tak stane, byla malá.

INC.: Když už jste prodali, angažuje se někdo z vás v občanských nebo charitativních záležitostech??

WURTS: Možná je to pobuřující, ale vždycky jsem předpokládal, že bych mohl více přispět vytvořením úspěšné společnosti a vytvořením pracovních míst a výrobou lepších produktů a využitím yankeeovské vynalézavosti, když se teď americký byznys zapojil do světové bitvy.

VŠICHNI: Bezpochyby. Naprosto správně.