Podle této studie by se vaše povinné řeči o rozmanitosti mohly vymstít. Zde je lepší způsob, jak diskutovat o citlivých otázkách

Možná už jste o tom slyšeli: V týmech, v nichž pracují lidé různého původu, národnosti a rasy, bývají inovativnější a dosahují lepších výsledků, zejména proto, že rozdílné pohledy přinášejí spoustu různých nápadů a úvah. Pokud však chcete mít různorodý tým, ve kterém se všichni cítí začleněni, možná bude lepší přehodnotit, jak moc a jakými způsoby o tom mluvíte.

Nedávná studie společnosti Atlassian zabývající se spoluprací ukázala, že většina zaměstnanců (80 %) souhlasí s tím, že rozmanitost je důležitá a pomáhá obchodním výsledkům. Přesto se jen 36-40 procent z nich skutečně účastní rozhovorů nebo pracovních skupin, které mají zlepšit inkluzi v jejich podnicích, a jen 23-26 procent se skutečně snaží přimět vedení, aby vytvořilo prostředí, které je více inkluzivní. Individuální účast se snížila, nikoli zvýšila, meziročně klesla o 50 %, a také firemní iniciativy se zastavily. 40 procent respondentů si myslí, že jejich společnosti nepotřebují zlepšit zastoupení nedostatečně zastoupených skupin, přestože zastoupení, udržení a pocit sounáležitosti těchto skupin zůstává pod 30 procenty.

Jedním z hlavních důvodů nečinnosti může být prostá únava. Slavná marketingová studie Sheeny Iyengar a Marka Leppera ukázala, že když lidé dostali na výběr z mnoha marmelád, nejednali a nekupovali. Byly příliš zahlceny všemi přicházejícími informacemi a možnostmi, a tak nedělaly nic. Nemusíme sice pracovníkům prodávat konzervy, ale neustálé řeči o rozmanitosti, včetně nekonečných způsobů, jak ji „napravit“, je mohou podobným způsobem odradit.

Co tedy můžeme dělat jinak?

Aubrey Blanche, globální vedoucí diverzity a inkluze ve společnosti Atlassian, nastínila několik strategií, jak mohou vedoucí pracovníci společnosti vychovávat D&I bez vyvolání negativní reakce. Naznačují, že část důvodů, proč se podniky nedokázaly vyhnout únavě a apatii, spočívá v tom, že nedokázaly vytvořit akční plány založené na perspektivě a úrovni pravomocí jednotlivých pracovníků.

1. Přestaňte mluvit o celkové změně společností. „Celopodniková změna je příliš rozsáhlá na to, aby ji většina jednotlivců mohla ovlivnit. Místo toho musíme dát lidem akční strategie, které zlepší jejich týmy. Tým je jednotka, kterou může jednotlivec pochopit a ovlivnit, a pokud každý jednotlivec přispěje ke zlepšení svého týmu, kolektivní růst ve všech týmech ovlivní celou organizaci.“

2. Provádějte zlepšení na úrovni týmů. “ Například poučte zaměstnance o tom, že lidé z nedostatečně zastoupeného prostředí jsou na schůzkách častěji přerušováni nebo je méně pravděpodobné, že budou požádáni o své odborné znalosti. Chcete-li tento problém zmírnit, vytvořte na schůzkách pravidlo „zákazu přerušování“, které je prospěšné [pro všechny].“

3. Vytvořte harmonogram pro domácí práce v kanceláři (e.g., dělání si poznámek, plánování). „Tyto úkoly neúměrně připadají na nedostatečně zastoupené osoby, takže vytvoření rotace, kdy se všichni zapojí do plnění těchto úkolů, zajistí větší spravedlnost týmu.“

4. Zmapujte ideální soubor dovedností pro projekty a sestavte seznam kandidátů z tohoto profilu, namísto toho, aby se přidělovala osoba, která je na vrcholu zájmu. „Vyžádejte si podněty od sousedních týmů, abyste přišli s potenciálními zaměstnanci, kteří by vás nemuseli napadnout okamžitě. Tím zajistíte, že se bude brát ohled na všechny lidi se správnými schopnostmi, a ne na několik vyvolených, kteří trvale dostávají vysoce viditelné úkoly nebo jsou více společensky aktivní, a proto zůstávají na vrcholu zájmu.“

5. Zamyslete se nad tím, jak malé projevy laskavosti mají vlnový efekt. „Cílem by mělo být začlenění a sounáležitost, z čehož mají prospěch všichni členové týmu. Mít psychologické bezpečí pro nesouhlas, mít možnost plánovat události kolem dětí, manželů nebo starých rodičů a mít možnost selhat dopředu pomáhá zaměstnancům být kreativnějšími a produktivnějšími. Tím, že budeme s každým jednat se základní lidskou důstojností, můžeme zvýšit pocit sounáležitosti v našich organizacích.“

Blanche také upozorňuje na to, že i v tomto odvětví je třeba lépe spolupracovat. Existuje výzkum, který lze sdílet ze zdrojů, jako je Kapor Center a Project Include, např. Společnosti mohou také lépe pracovat s nástroji, jako jsou Textio a HackerRank, které mohou pomoci vyhnout se předsudkům a přilákat při náboru plnější škálu kandidátů. Přechod od pohovoru „o souladu s kulturou“ k pohovoru „o souladu s hodnotami“, zaměření se na rovnováhu namísto zvyšování počtu zaměstnanců a zavádění zásad, jako je flexibilní pracovní doba, to vše jsou schůdné způsoby, jak zavést D&I hlouběji do organizace.

Není to jen D&I otázka

Ačkoli se průzkum společnosti Atlassian zaměřil na rozmanitost a začleňování, odhaluje širší problém komunikace a implementace ve firmách. Pokud vedoucí pracovníci podniků vnucují nějaké téma – ať už je to D&I, #metoo, finanční etika nebo cokoli jiného – do diskuse, aniž by se pracovníkům umožnilo, aby se změnili přímo na pracovišti, pak je širší změna mnohem obtížnější. Místo aby se zaměstnanci inspirovali a začali jednat, jsou unavení, podráždění a apatičtí. Tím nechci říct, že by si některé z těchto témat nezasloužilo pozornost. Dělají. Je třeba pouze říci, že cílený diskuse, vedená ve strategických intervalech s větším vyjasněním toho, co může jeden člověk udělat, by mohla být mnohem lepší variantou než naše současné nejednoznačné a neustálé výchozí nastavení.