Rozdíly mezi vedením malé a velké firmy

Je snazší řídit malou firmu než velkou?? Jaké dovednosti jsou potřeba v různých fázích podniku? Může generální ředitel velké společnosti uspět v menší organizaci a naopak? Zde je několik odpovědí od pěti generálních ředitelů (a ode mě), kteří řídili společnosti v různých fázích vývoje.

Pět fází fungování společnosti

Existuje pět základních fází společnosti, které jsou uvedeny výše. V první a druhé fázi se zakladatelé/ředitelé snaží vybudovat podnik. Generální ředitel je v podstatě oslavovaný projektový manažer, který se snaží vytvořit životaschopný produkt a vydělat nějaké peníze.

Další tři etapy vyžadují funkci generálního ředitele na plný úvazek. Třetí fáze obvykle začíná, když firma dosáhne počtu přibližně 20 zaměstnanců a má zavedeny všechny hlavní organizační funkce.

Dovednosti generálního ředitele v rané fázi

Ředitelé začínajících podniků se musí v první řadě zabývat návrhem obchodního modelu. Generální ředitel společnosti Cogito Joshua Feast tuto fázi charakterizuje jako „předproduktovou fázi přizpůsobení se trhu“, kdy je třeba se zaměřit na zodpovězení základních otázek: „Když jsme byli v této fázi, museli jsme si odpovědět na otázky typu: ‚Co trh skutečně chce?? Řešíme důležitý problém? Zaměřujeme se na správné zákazníky?'“

Pro generální ředitele je to období, kdy se rozhoduje o tom, jestli se něco stane, nebo ne. Pokud se jim nepodaří správně nastavit obchodní model, je vše mnohem obtížnější.

„Život v této době je přežití,“ pokračoval Feast. „Jde o to mít peníze a přivést dobré lidi. Vaším celkovým cílem je pokusit se najít trh a zjistit, co chcete dělat v dlouhodobém horizontu.“

Protože musí mít mentalitu „všech rukou na palubě“, jsou generální ředitelé začínajících podniků často v režimu „hráče“, který se tu a tam zapojí do psaní kódu, prodeje nebo vypracování marketingových plánů. Generální ředitel může významně přispět tím, že dělá něco, v čem vyniká, což je pro organizaci přínosné.

Jak se společnost rozrůstá a začíná budovat oddělení pro jednotlivé funkce, musí si generální ředitel osvojit určitou zběhlost v několika oblastech podnikání. Každý generální ředitel v této fázi, který tráví příliš mnoho času v jedné nebo dvou funkčních rolích – například v prodeji nebo marketingu – podkopává své vedoucí pracovníky a nedělá efektivně svou vlastní práci.

Hostina radí: “ Musíte vědět dost o dostatečném počtu funkcí, abyste byli užiteční. Pokud jste se dostatečně neseznámili s různými operacemi v podniku a neznáte dostatečně teorii o tom, jak věci fungují, musíte se toho hodně naučit při práci, což může trvat dlouho.“

Nadměrný vliv

Vzhledem k tomu, že generální ředitelé v rané fázi musí být více aktivní, mohou mít velký vliv na úspěch či neúspěch společnosti.

„V jistém smyslu je měřítko výkonnosti v menší organizaci mnohem vyšší,“ řekl Kon Leong, zakladatel a generální ředitel společnosti ZL Technologies. „V menší firmě mají generální ředitelé mnohem větší kontrolu. Je více deterministická. Generální ředitel hraje mnohem zásadnější roli ve výsledcích a má mnohem větší vliv na začínající firmu.“

Díky tomuto vlivu považuje generální ředitel společnosti Fuze Colin Doherty, který má 10 let zkušeností s vedením společností různých velikostí, za přínosnější práci být generálním ředitelem menší společnosti.

„Myslím, že při přechodu do menší společnosti se hnací síla, vzrušení a motivace točí spíše kolem: ‚Můžeme zde skutečně činit rozhodnutí, která pozitivně ovlivní budoucnost všech, a můžeme věci dotáhnout do konce,'“ řekl Doherty. „To byl ten obrovský moment změny „aha“, kdy jsme si řekli: ‚Můžeme tady skutečně ovlivnit náš osud tím, že budeme dělat věci trochu jinak.‘ To byl pro mě povzbuzující moment. V tu chvíli jsem si uvědomil, že už nikdy nebudu moci pracovat pro velkou společnost.“

Dovednosti v pozdější fázi

S růstem společnosti musí generální ředitelé přejít z režimu „hráče“ na vedoucí pozici. Musí se soustředit na jedinečné povinnosti spojené s rolí generálního ředitele, které zahrnují stanovení vize a strategie a dosahování výkonnosti.

Jim Whitehurst chápe, že malá vs. Velká dichotomie dobře. Z pozice provozního ředitele společnosti Delta, kde mu bylo podřízeno 80 000 lidí, přešel na pozici generálního ředitele společnosti Red Hat, která měla v době jeho nástupu 1 500 zaměstnanců a nyní má až 11 000 zaměstnanců.

„Být lídrem a vykonavatelem je v malé společnosti důležité,“ řekl Whitehurst. „Jak však rostete, schopnost přestat dělat vs. důležitá je orchestrace. Práce na tomto přechodu byla pro mě fascinující. Myslím, že právě v tom se spousta společností dostává do problémů. Lidé z malých firem nemohou řídit velké firmy, protože se nedokážou uvolnit. Nemohou přestat dělat. Většina lidí z velkých firem by nedokázala řídit malou firmu, protože ve skutečnosti neumí dělat.“

Buďte kapitánem lodi – nebo žokejem

Mnoho generálních ředitelů větších společností selhává, protože nedokážou vybalancovat přirozené napětí mezi tím, že mají omezenou kontrolu nad svou organizací, ale zároveň nesou plnou odpovědnost za její výsledky. Mnozí si to příliš kompenzují tím, že se snaží vše řídit mikromanagementem. Ostatní se zaměřují pouze na strategii na úkor provozu. Klíčové je vědět, jak ovlivňovat společnost, kde už nemůžete chodit a mluvit s každým osobně.

Barak Eilam, první generální ředitel, který vede firmu s obratem 1 USD.3 miliardové společnosti NICE, to vysvětlil takto: „Když řídíte firmu se šesti tisíci zaměstnanci, musíte pochopit, že k tomu, abyste tuto velkou loď posunuli o pět stupňů doprava, musíte vynaložit spoustu energie a síly a někdy přešvihnout a pak korigovat doleva.“

Jinak řečeno, být generálním ředitelem velké společnosti je jako být žokejem. Nikdo si nemyslí, že žokej má plnokrevného dostihového koně běžícího rychlostí 40 mil za hodinu zcela pod kontrolou. Přesto má žokej vliv.

„To je další věc, která mě zasáhla, když jsem se stal generálním ředitelem,“ pokračoval Eilam. „Řídil jsem dceřinou společnost s několika stovkami zaměstnanců a velkou částí podniku, ale přesto jsem věci řídil dost rychle. Tohle můžete dělat i jako generální ředitel, jen musíte používat jiné nástroje.“

Pochopení toho, jaké nástroje má generální ředitel k dispozici a jak je používat, je zásadní – bez ohledu na to, jak velká nebo malá je jeho společnost. Ředitelé velkých společností mohou zcela jistě uspět v menší organizaci a naopak, pokud vědí, jaké dovednosti jsou v každé fázi potřebné.