Sebeuvědomění a efektivní lídr

Ačkoli je to pravděpodobně jedna z nejméně diskutovaných kompetencí vedoucích pracovníků, sebeuvědomění je možná jednou z nejcennějších. Sebeuvědomění znamená uvědomit si, v čem jste dobří, a zároveň si uvědomit, co se ještě musíte naučit. Patří sem i přiznání, když neznáte odpověď, a přiznání se k chybám.

V naší vysoce soutěživé kultuře se to může zdát neintuitivní. Ve skutečnosti mnozí z nás fungují na základě přesvědčení, že musíme vypadat, jako bychom vždycky všechno věděli, jinak budou lidé zpochybňovat naše schopnosti, což sníží naši efektivitu jako vedoucích pracovníků.

Pokud jste k sobě upřímní, přiznáte, že ve skutečnosti je opak pravdou. Protože ať už si své slabiny přiznáte, nebo ne, stejně je každý vidí. Takže člověk, který se snaží slabiny skrývat, je spíše než zakrývat ve skutečnosti zdůrazňuje, čímž vytváří dojem nedostatku integrity a sebeuvědomění.

Výhody sebeuvědomění

Je snadné si uvědomit, jak předstírání, že víte všechno, i když to nevíte, může vytvářet situace, které mohou být problematické pro celou vaši organizaci. Na druhou stranu, když převezmete odpovědnost za to, co neumíte, prospějete sobě i své organizaci.

Na mezilidské úrovni vám sebeuvědomění vašich silných a slabých stránek může zajistit důvěru ostatních a zvýšit vaši důvěryhodnost – obojí zvýší efektivitu vašeho vedení.

Na úrovni organizace jsou výhody ještě větší. Když přiznáte, co se ještě musíte naučit, modelujete tím, že ve vaší organizaci je v pořádku přiznat, že neznáte všechny odpovědi, že děláte chyby, a hlavně, že můžete požádat o pomoc. To vše jsou charakteristiky organizace, která se neustále učí, a odrazové můstky k inovacím a agilitě – dvěma charakteristickým znakům vysoce výkonných organizací.

Poznejte, kdy může být silná stránka vyčerpána

S největší pravděpodobností jsou vaše silné stránky tím, co vás dostalo až do tohoto bodu vaší kariéry. Jak se vaše role v organizaci mění, musíte si dávat pozor, abyste nepřeceňovali svou dřívější silnou stránku do té míry, že se z ní ve skutečnosti stane slabá stránka.

Řekněme například, že jste skvělí v detailech a udělali jste pro svou organizaci dobré věci jako individuální spolupracovník a dostanete odměnu v podobě vedoucí funkce. Pokud se budete i nadále nořit do detailů, jakmile budete zodpovědní za projekty a lidi, ztratíte půdu pod nohama 1) u svých podřízených, kteří se budou cítit zbyteční, a 2) u svých nadřízených, kteří mohou přehodnotit vaši připravenost na manažerskou zodpovědnost.

Uvědomění si potřeby stát se v čemkoli lepším je pouze začátek a často je to nejtěžší krok v celém procesu. V mnoha případech jedinci úspěšně dospějí k poznání, že něco nefunguje, ale nemají tušení, jak to změnit na něco, co funguje.

Tento problém vidět na sobě to, co ostatní vidí tak snadno, je to, co činí cestu k sebepoznání tak náročnou. Jedním ze způsobů, jak začít, je vyžádat si a vyslechnout si zpětnou vazbu od osob, které s vámi spolupracují.

Vyžádejte si zpětnou vazbu

Existuje několik způsobů, jak můžete získat zpětnou vazbu o svém pracovním výkonu. Formálně to můžete získat prostřednictvím 360stupňového hodnocení více odborníky. V rámci 360 kolegové, nadřízení a podřízení anonymně poskytují zpětnou vazbu ke všem aspektům vašeho chování.

Neformálně si můžete jednou denně udělat čas na to, abyste se zamysleli nad událostmi daného dne, např. nad tím, co se vám stalo, nebo nad tím, co se vám přihodilo.g. jak na vás lidé reagovali, jak plynule jste dokázali spolupracovat s ostatními nebo je řídit atd. Abyste to mohli efektivně dělat sami, vyžaduje to vysokou míru emoční inteligence. Emoční inteligence neboli EQ, jak se často nazývá, je definována jako uvědomění si vlastních emocí a emocí druhých a toho, jak na ně situace působí. Někteří lidé se s vysokým EQ prostě narodí, ale díky pečlivé introspekci jej lze do určité míry vypěstovat u každého.

Pokud patříte do druhé kategorie, další praktičtější metodou, která je někde na pomezí mezi formálností 360 a neformálností klidného každodenního přemýšlení, je zvyknout si dělat pravidelné postmortemy každého projektu, na kterém se podílíte. Abyste to však mohli dělat efektivně, musíte se naučit dělat dvě věci: klást dobré otázky a naslouchat, aniž byste své jednání ospravedlňovali nebo obhajovali.

Kladou dobré otázky

Dovednost klást dobré otázky může být pro vás a vaši organizaci neocenitelná. Pokud se však otázka týká vašeho vlastního výkonu, může být obtížnější být objektivní, pokud jde o negativní zpětnou vazbu. Když dáte najevo, že jste stejně otevření všem typům zpětné vazby, prokážete tím sebeuvědomění a ochotu učit se.

Kladení otázek navíc modeluje solidní, transparentní přístup k řešení problémů a rozhodování, který je přínosem pro všechny v organizaci. Ale co je možná nejdůležitější, modeluje, že je v pořádku nevědět všechno, což každého povzbuzuje k tomu, že je v pořádku se neustále učit.

Modelováním návyků dobrého sebeuvědomění pomáháte vytvářet sebevědomější organizaci. Organizace, která si uvědomuje sama sebe, je otevřená učení a je lépe vybavena k rychlému přizpůsobení se změnám, které diktuje trh. Tato schopnost je charakteristickým znakem učící se organizace a pravděpodobně nejpádnějším důvodem, proč by všichni manažeři na všech úrovních měli zahrnout sebeuvědomění do svých rozvojových cílů.

Naslouchejte bez ospravedlňování

Jakmile si vyžádáte zpětnou vazbu, je zásadní, abyste naslouchali bez ospravedlňování svého jednání, jinak vám lidé přestanou dávat zpětnou vazbu. Navíc, když jste zaměstnáni obhajobou svých činů, uniká vám, co se vám dotyčná osoba snaží sdělit.

Pokud naopak nasloucháte a přijímáte zpětnou vazbu, aniž byste se bránili, je pravděpodobnější, že uslyšíte to, co potřebujete slyšet, což zvýší vaši důvěryhodnost u osoby, která vám zpětnou vazbu poskytuje, a vytvoří se mezi vámi pouto důvěry, které jí umožní poskytovat užitečnou zpětnou vazbu i v budoucnu.

Jak jste tedy sebevědomí?

Nepochybně by většina z nás s jistotou odpověděla, že jsme si zatraceně dobře vědomi sami sebe. Dříve než vyřadíte sebeuvědomění ze svého vývojového radaru, zvažte toto: Podle výzkumů* o stylech řízení je pravděpodobnější, že budete nevědomé svého chování a toho, jak ovlivňuje ostatní, pokud obvykle máte tendenci fungovat v krajních polohách.

Jedním extrémem jsou například tzv.“ Původci mají tendenci rychle přijímat rozhodnutí, kteří se nebojí konfrontace nebo riskování. Na druhém konci spektra najdete „konzervativce“.“ Konzervativci jsou mnohem více vázáni pravidly a mají mnohem větší odpor ke konfliktům a změnám. Většina lidí se pohybuje někde mezi těmito dvěma extrémy a jsou výstižně označováni jako „pragmatici“.“ Pragmatici nevyhledávají konfrontace ani se jim nevyhýbají. Jsou praktičtější a flexibilnější, mají tendenci soustředit se na problémy v pořadí, v jakém je třeba je řešit.

Pokud se tedy ztotožňujete spíše s popisy původce nebo konzumenta, může to být ukazatel toho, že si nejste tak vědomi sami sebe, jak si myslíte, že jste. Bez ohledu na to, kam ve spektru stylů řízení patříte, by přínosy většího sebeuvědomění měly být dostatečnou pobídkou k tomu, abyste důsledně vyhledávali (a naslouchali) co nejvíce zpětné vazby o svém pracovním výkonu.

Závěr

Když předstíráte, že víte všechno, a nikdy nepřiznáte chybu, modelujete chování, které může mít negativní důsledky pro vás i celou organizaci. Naopak, když jste si dostatečně vědomi sami sebe, abyste otevřeně přiznali chybné kroky a připustili, že se máte ještě hodně co učit, proměníte chyby v příležitost k učení a dáte lidem povolení ke spolupráci bez obav, že budou vypadat nekvalifikovaně.

Chcete-li začít zvyšovat své sebeuvědomění, vyhledávejte zpětnou vazbu o svém výkonu od ostatních tím, že budete klást dobré otázky a naslouchat, aniž byste své jednání ospravedlňovali nebo obhajovali. Pamatujte, že organizace mají mnohem větší prospěch z vedoucích pracovníků, kteří přijímají odpovědnost za to, co neví, než z vedoucích pracovníků, kteří předstírají, že vědí všechno.

* Na základě odpovědí 41 000 manažerů na otázku The Change Style Indicator® za posledních dvacet let.