Steve Jobs udělal geniální změnu, když se vrátil do Applu. Navždy to změnilo společnost

Ve velkém obývacím pokoji okouzlujícího, krásného domu na pláži v kalifornském Pebble Beach se mladý a drzý generální ředitel pouští do živé debaty s jedenácti zaměstnanci svého nového startupu. Generální ředitel a jeho tým se přetahují o zásadní detaily nového produktu, který vyvíjejí, a vzájemně se pošťuchují.

Nikdo tehdy netušil, že právě takové rozhovory jednou položí základy jedné z nejhodnotnějších společností na světě.

Psal se rok 1985 a generálním ředitelem byl Steve Jobs.

Poté, co byl Jobs donucen odejít ze společnosti Apple, rychle založil nový startup NeXT. Společnost vyvíjela počítače a software pro vysoké školy a podniky. Většina týmu NeXTu byli bývalí zaměstnanci společnosti Apple, kteří následovali svého bývalého šéfa a byli již zvyklí na vášnivé debaty z doby, kdy společně pracovali na počítačích Macintosh.

Trvalo to deset let, ale NeXT byl nakonec koupen společností Apple, což vedlo k tomu, že Jobs převzal funkci generálního ředitele společnosti, kterou spoluzakládal. Se svým návratem přinesl Jobs strukturu řízení a soubor kulturních norem, které dodnes formují společnost Apple.

Studium této struktury vede k zásadním poznatkům pro každého, kdo dnes řídí firmu, od startupu po velkou společnost.

Ničení sil

Když se Jobs v roce 1997 vrátil, měl Apple pro společnost své velikosti konvenční strukturu. Generální manažeři řídili produkty neboli „obchodní jednotky“, z nichž každá měla své vlastní výsledky. A stejně jako v mnoha velkých firmách tito generální ředitelé často pracovali proti sobě, což přivedlo Apple na pokraj bankrotu.

V nedávném článku pro HBR, Joel M. Podolny a Morten T. Hansen, děkan, respektive člen fakulty univerzity Apple, popisují, jak rychle Jobs reorganizoval věci.

„V přesvědčení, že konvenční řízení potlačilo inovace, Jobs v prvním roce svého návratu do funkce generálního ředitele propustil generální ředitele všech obchodních jednotek (během jediného dne), celou společnost podřídil jednomu P&L a spojili různorodá funkční oddělení obchodních jednotek do jedné funkční organizace,“ píší Podolny a Hansen.

Jinými slovy, Jobs vlastnoručně zničil sila, která Apple ničila, a donutil celou společnost spolupracovat jako jeden soudržný celek.

Pozoruhodné je, že Apple podle této obecné struktury funguje dodnes, přestože je společnost z hlediska tržeb téměř čtyřicetkrát větší a rozrostla se z přibližně 8 000 na 147 000 zaměstnanců.

Dnes generální ředitel Tim Cook (stejně jako před ním Jobs) „zastává jedinou pozici v organizační struktuře, kde se setkává design, inženýrství, provoz, marketing a maloobchod všech hlavních produktů společnosti Apple,“ vysvětlují Podolny a Hansen. „Společnost v podstatě kromě generálního ředitele nepracuje s žádnými konvenčními generálními manažery: lidmi, kteří řídí celý proces od vývoje produktu až po prodej a jsou hodnoceni podle P&L prohlášení.“

Trvalý úspěch společnosti Apple dokázal, že její model může fungovat ve firmách různých velikostí.

Aby však tento model fungoval, očekává se, že vedoucí pracovníci společnosti Apple budou mít tři věci:

1. Hluboká odbornost

2. Ponoření do detailů

3. Ochota (společně) diskutovat

Pojďme si každý z nich rozebrat a podívejme se, jak tyto poznatky mohou pomoci vám a vaší firmě.

Hluboká odbornost

„Apple není společnost, kde generální manažeři dohlížejí na manažery; je to spíše společnost, kde experti vedou experty,“ píší Podolny a Hansen.

Dnes se mnoho společností dopouští té chyby, že do vedení najímají nebo povyšují lidi, kteří mají dobré organizační schopnosti, ale v oblasti svého zaměření mají jen malé odborné znalosti. Jobs identifikoval tento problém společnosti Apple již v počátcích její existence.

„V Applu jsme si prošli fází, kdy jsme vyšli ven a řekli si: ‚Aha, budeme velká firma, najměme si profesionální management,'“ řekl Jobs v rozhovoru z roku 1984. „Vůbec to nefungovalo. … Uměli řídit, ale neuměli nic dělat. Pokud jste skvělý člověk, proč chcete pracovat pro někoho, od koho se nemůžete nic naučit??“

Podle Jobse byli nejlepšími manažery odborníci, kteří nikdy nechtěli být manažery, ale rozhodli se, že jimi musí být, protože měli nejhlubší odborné znalosti a dokázali své týmy vést nejlepším způsobem.

Společnost Apple i dnes upřednostňuje odborné znalosti a zkušenosti.

„Předpokladem je, že je snazší vyškolit experta, aby dobře řídil, než vyškolit manažera, aby byl expertem,“ píší Podolny a Hansen. „Vedoucí pracovníci společnosti Apple věří, že prvotřídní talenty chtějí pracovat pro jiné prvotřídní talenty a s jinými prvotřídními talenty v rámci specializovaného. Je to jako připojit se ke sportovnímu týmu, kde se můžete učit od těch nejlepších a hrát s nimi.“

Ponoření do detailů

Společnost Apple očekává, že její vedoucí pracovníci budou znát složité podrobnosti o funkcích svého týmu, protože jim to umožní lépe se rozhodovat.

„Manažeři vyprávějí válečné historky o tom, jak dělají prezentace pro vyšší vedoucí pracovníky, kteří se vrtají v buňkách tabulky, řádcích kódu nebo výsledcích testů produktu,“ uvádějí Podolny a Hansen.

Ale jak Apple rostl, narážel na problémy. Vedoucí pracovníci nemohla zůstává ponořen do detailů všeho; na to prostě nebylo dost času.

Společnost Apple tvrdí, že k řešení tohoto problému vybízí vedoucí pracovníky, aby se „rozhodli, které činnosti vyžadují jejich plnou pozornost“; vedoucí pracovníci zůstávají plně ponořeni do detailů těchto činností. Vedoucí pracovníci společnosti Apple pak mohou delegovat další činnosti – které jsou stále důležité, ale mají menší prioritu – na jiné členy svého týmu.

Výhody tohoto postupu jsou dvojí. Nejprve vedoucí pracovníci vytvoří tým odborníků, kteří se mohou učit jeden od druhého a od nichž se mohou v případě potřeby rychle dostat k podrobnostem. Za druhé, školí členy týmu, aby se stali odborníky ve svých oblastech, na které se zaměřují, a jak je mohou delegovat, kdyby náhodou byli v budoucnu povýšeni na vyšší pozici.

Diskuse o spolupráci

Samozřejmě, že mnoho společností má hluboké kolektivní odborné znalosti – a právě proto je třetí požadavek na vedoucí pracovníky společnosti Apple tak důležitý: ochota zapojit se do společné debaty.

Jobs a jeho tým to dělali před 30 lety a vedoucí pracovníci společnosti Apple to dělají dodnes. Odborníci diskutují s odborníky, otevřeně sdílejí své názory a důsledky případných rozhodnutí. A protože „žádná funkce není zodpovědná za produkt nebo službu sama o sobě,“ vysvětlují Podolny a Hansen, je tento typ „mezifunkční spolupráce klíčový“.“

Klíčovým slovem je však spolupráce.

Nezapomeňte, že cílem společnosti Apple je odstranit sila a vytvořit jednotný, vysoce výkonný tým. Aby to bylo efektivní, musí vedoucí pracovníci Applu dobře spolupracovat, a proto Apple alespoň teoreticky dává přednost prosazování vedoucích pracovníků, kteří jsou osvědčenými spolupracovníky.

„Od vedoucích pracovníků se očekává, že budou zastávat pevné, dobře podložené názory a důrazně je prosazovat, ale zároveň budou ochotni změnit názor, když jim budou předloženy důkazy, že názory jiných jsou lepší,“ píší Podolny a Hansen. Vysvětlují, že vyvážení schopnosti být zároveň zaujatý a otevřený závisí na „hlubokém pochopení a oddanosti hodnotám a společnému účelu společnosti“ u těchto vedoucích pracovníků, stejně jako na jejich odhodlání přijímat rozhodnutí, která jsou v souladu s těmito hodnotami a účelem, bez ohledu na stupeň obtížnosti.

Výsledkem jsou diskuse, vysvětlují autoři, v nichž se účastníci cítí svobodně, mohou nesouhlasit, prosazovat nebo odmítat nápady – to vše ve službách vzájemného zlepšování práce a navrhování nejlepších řešení.

V souladu s tím Podolny a Hansen poukazují na to, že odměny vedoucích pracovníků R&D Vedoucí pracovníci se opírají o výsledky společnosti Apple jako celku a nejsou vázáni na úspěch jednotlivých produktů.

To je jako startup – startup, který má shodou okolností přes sto tisíc zaměstnanců a stal se jednou z nejhodnotnějších společností na světě.

Pokud tedy chcete, aby vaši lidé pracovali společně, a ne proti sobě, vezměte si příklad ze Steva Jobse a najděte si lídry, kteří jsou:

  • Odborníci
  • Ponořený do detailů
  • Ochota ke společné debatě

Protože Jobs sice zemřel před deseti lety, ale jeho filozofie řízení pomohla společnosti Apple stát se takovou, jakou je dnes.