Struktura následuje strategii při navrhování organizace

Častou otázkou, která se objevuje při naší práci s partnerskými skupinami generálních ředitelů, je, jak by měly být organizace strukturovány, aby dosahovaly co nejlepších výsledků. Problém, se kterým se generální ředitelé potýkají, je, jak dosadit lidi na pozice, kde mohou mít největší dopad. Co však generální ředitele školíme, je skutečnost, že ve skutečnosti neexistuje žádná dokonalá struktura organizace. Nebo spíše, nejlepší struktura pro organizaci závisí zcela na tom, jaká je vaše strategie.

Jinými slovy, nejprve je třeba určit strategii. Pak můžete vytvořit strukturu organizace tak, aby podporovala tuto strategii.: Struktura následuje strategii

Skvělou ilustrací toho, co tím myslím, je společnost, se kterou spolupracujeme a která vyrábí špičkové dezerty a cukrovinky. Společnost existovala dlouhou dobu, rychle rostla a v průběhu let se vyvíjela a nyní zahrnovala více oborů podnikání: maloobchod, velkoobchod a e-commerce. Jak firma rostla, lidé se stěhovali do různých funkcí viceprezidentů a ředitelů – ne vždy z nějakého dobrého důvodu. Zdálo se, že tituly, které lidé měli, ne vždy odpovídaly jejich odpovědnosti vůči organizaci.

Generální ředitel se tedy rozhodl, že je čas přesunout lidi a přeřadit jim tituly. Ale on se potýkal s problémem, jak to udělat. Problém byl v tom, že stejně jako většina generálních ředitelů začal s lidmi a snažil se je zapojit do nové struktury nejprve lidí, zatímco by to mělo fungovat opačně.

Tehdy jsme ho požádali, aby se nejprve podíval na strategii svého podniku. Uvědomil si, že každá linie podnikání se zabývá různými zákazníky a provozními problémy. Generální ředitel se tedy rozhodl, že chce vlastně řídit tři různé linie podnikání jako samostatné provozní jednotky, což je způsob, jak dosáhnout nejlepších výsledků pro organizaci jako celek. To se stalo jeho strategií.

Jakmile byla strategie vyjasněna, mohl pak restrukturalizovat organizaci vytvořením nových pozic generálních ředitelů, kteří by řídili jednotlivé divize, a poté přidělit ke každé provozní jednotce zaměstnance, kteří by podporovali generálního ředitele.

Začal tím, že vytvořil prázdná pole pro různé pozice v klasickém organizačním schématu. Když měl tuto strukturu vytvořenou, mohl začít vyplňovat políčka jmény lidí, kteří se podle něj na tyto pozice nejlépe hodili.

V ideálním scénáři počet políček, která nakreslíte, dokonale odpovídá vaší strategii a talentům v podniku. Stejně jako při hře na hudební židle je však téměř nevyhnutelné, že vždy někdo zůstane stát mimo box, když se hudba zastaví. V tomto případě to znamenalo, že generálnímu řediteli zůstalo několik vedoucích pracovníků a lidí, pro které nenašel místo v organizační struktuře.

To vedlo k tomu, že musel učinit několik těžkých rozhodnutí o tom, co s těmito lidmi udělat. Mohl pro ně buď vytvořit další role, pokud si cenil jejich schopností nebo loajality, nebo v nejhorším případě musel tyto lidi převést úplně mimo organizaci.

Při přijímání těchto rozhodnutí neexistovala žádná jednoznačná správná nebo špatná odpověď, protože každá organizace je jiná a je třeba se přizpůsobit na základě výzev a příležitostí, kterým v daném okamžiku čelíte.

Ačkoli je to vždy těžké rozhodování, je snazší, když pochopíte, jaká je vaše strategie, než když se snažíte spoléhat na lidi, které máte, a snažíte se kolem nich navrhnout strukturu. Je mnohem těžší začít se sadou škatulek se jmény a pak se snažit optimalizovat strategii organizace podle nich. Když to uděláte, je to téměř záruka, že nebudete optimalizovat své výkony.

Přesto se stává, že máte v podniku výjimečný talent a jednoduše mu uvolníte místo. Obvykle to funguje, protože hráči z kategorie A si obvykle najdou způsob, jak přispět, bez ohledu na to, jaký titul jim přidělíme.

Pokud jste humanista, může to být v pořádku. Jde o to pochopit, že pokud je vaším cílem optimalizovat výkonnost organizace, musíte pochopit, že struktura následuje strategii.