Trochu méně konverzace

Kdy byl když jste naposledy naplánovali schůzku a pozvali na ni osm lidí místo tří, kteří tam skutečně měli být, jen proto, že jste nechtěli, aby se někdo cítil odstrčený?

Kdy jste naposledy poslali celofiremní e-mail, ve kterém stálo něco jako: „Hej, pozor, pijáci kávy: Pokud dopijete konvici, udělejte si další!“, přestože ve skutečnosti existuje pouze jedna osoba, která toto pravidlo porušuje (a je to váš spoluzakladatel)?

Kdy jste se naposledy dostali do dlouhé diskuse nad barevnou paletou nové brožury s programátorem, který s brožurou nemá nic společného, ale určitě ví, že nemá rád oranžovou barvu?

Jedná se o příznaky běžné nemoci: příliš mnoho komunikace.

Všichni víme, že komunikace je velmi důležitá a že mnoho organizačních problémů je způsobeno selháním komunikace. Většina lidí se snaží tento problém vyřešit tím, že zvýší množství komunikace: pošlou všem cc na e-mail, pořádají dlouhé porady a zvou na ně všechny zaměstnance a před realizací rozhodnutí se ptají každého na jeho dva centy.

Chouinman: Náklady na komunikaci se však sčítají rychleji, než si myslíte, zejména ve větších týmech. To, co dříve fungovalo, když byli tři lidé v garáži a všichni si povídali o všem možném, prostě nefunguje, když počet zaměstnanců dosáhne 10 nebo 20 lidí. Všichni, kdo na schůzce nemusí být, ničí produktivitu. Každý, kdo ten e-mail nepotřebuje číst, je jím rozptylován. V určitém okamžiku je přílišná komunikace prostě neefektivní.

Je to obzvlášť zákeřný problém pro rychle rostoucí začínající firmy. Když jste opravdu malí a teprve začínáte, nemáte tolik lidí, takže udržet všechny v obraze o všem nezabere tolik času. Ale jak se zvětšujete, zvyšuje se počet lidí, kteří se mohou potenciálně zapojit do nějaké konkrétní diskuse, a zvyšuje se množství věcí, které jako firma děláte, a množství času, který můžete promarnit nadměrnou komunikací, se stává vážným problémem.

Jak se společnosti rozšiřují, lidé v nich se začínají specializovat. V takovém okamžiku někteří manažeři dojdou k závěru, že mají problém „udržet všechny na stejné vlně“. Často se ale ve skutečnosti jedná o problém „zabránit lidem, aby se do něčeho pletli, když už na něčem pracuje dost chytrých lidí“.

Není to tak, že by Bob z účtárny neměl co užitečného říct k fotografování pro novou reklamní kampaň. Ano, Bob má magisterský titul z výtvarného umění. Ano, Bob je amatérský fotograf. A možná má dokonce lepší vkus než lidé z marketingu. Přesto by Bob neměl říkat marketingovému manažerovi, co má dělat, protože to prostě není efektivní. Ve skutečnosti je to velmi neefektivní.

Náklady na nadměrnou komunikaci v organizacích konkretizoval Fred Brooks ve své knize z roku 1975, Mýtický měsíc člověka. Brooks pomáhal řídit projekt OS/360 ve společnosti IBM, který vytvářel obří operační systém pro mainframy této společnosti. V té době byly počítače velké, pokojové, vodou chlazené stroje, někdy s obrovskou 256 000 bajty hlavní paměti. OS/360 byl pravděpodobně největším softwarovým projektem, o který se kdy kdo pokusil. A bylo to monumentálně pozdě.

Pokaždé, když se nějaký aspekt projektu opozdil, přidělila společnost IBM k úkolu několik dalších lidí. A čeho si Brooks všiml, což lidi stále překvapuje, je, že to nefungovalo. Jeho postřeh vešel ve známost jako Brooksův zákon: Přidání lidí do projektu, který se opozdí, má tendenci způsobit, že se projekt rozběhne ještě později.

Přečtěte si tu větu ještě jednou, protože není intuitivní. Brooks zjistil, že přidání lidí do projektu jej zrychlí ještě větší zpoždění za plánem.

Jak to může být? No, když do týmu přidáte nového člověka, musí tento člověk komunikovat a koordinovat svou činnost se všemi ostatními lidmi v týmu. Nezní to jako velký problém, ale je to tak. Nováček neví, o co jde, takže někdo jiný z týmu – někdo, kdo ještě minulý týden dělal produktivní práci – musí přerušit svou práci a ukázat nováčkovi, jak na to.

Čím větší tým, tím hůř. Když máte tým jednoho člověka, nemáte žádné požadavky na komunikaci. Žádný.

Přidejte druhou osobu a nyní máte jediné spojení: Adam a Mary spolu musí jednou za čas mluvit.

Nyní přidejte třetí osobu, řekněme Srinivase, a najednou se z jednoho spojení stanou tři, protože Srinivas musí mluvit s Adamem a Marií.

Přidejte čtvrtou osobu. Docházejí mi tu jména, která by mi pomohla – OK: Britney. Když k nim přidáme i ji a ona se musí koordinovat se všemi, získáme šest spojení.

Pro matematicky zaměřené platí vzorec, že pokud máte v týmu n lidí, je jich v týmu (n2-n)/2 spojení. Tento graf znázorňuje, jak se z toho stává problém:

Lidé Spojení
1 0
2 1
3 3
4 6
5 10
6 15
7 21
8 28
9 36
10 45

Jak vidíte, náklady na komunikaci začnou poměrně rychle stoupat, až ve velkých týmech nemá nikdo čas na nic jiného než na koordinaci s ostatními – a nikdo neudělá žádnou práci. V roce 2006 napsal Moishe Lettvin, bývalý programátor ve společnosti Microsoft, na svůj blog příspěvek, ve kterém popisuje rok, který strávil koordinací seznamu položek, které se budou nacházet v jedné nabídce systému Windows Vista – v nabídce, kterou používáte k vypnutí počítače. (Viz článek Vypínání systému Windows – crapfest).) Lettvin usoudil, že 43 lidí se podílelo na tvorbě tohoto menu. Čtyřicet tři! Podle Brooksova vzorce to znamená správu 903 spojení. Lettvin uvádí, že strávil tolik času koordinačními úkoly, že za 12 měsíců vytvořil méně než 200 řádků kódu.

Jako šéf musíte navrhnout způsoby, jak zkrátit komunikační cesty. Zlikvidujte celopodnikové poštovní seznamy – nebo si za ně alespoň naúčtujte 1 dolar.50 k jejich odesílání. Přestaňte pořádat velké porady. Potřebujete kulturu, ve které se lidé nebudou rozčilovat, že nebyli zahrnuti do porady, což znamená, že potřebujete kulturu, která odměňuje lidi za to, že dělají svou práci, a odmítá vměšování se do práce jiných lidí.

A na každý projekt přidělit jednoho člověka, který zajistí, že komunikace bude probíhat – ale jen ta správná komunikace. Jinak tým prostě začne pořádat dlouhé schůzky, na kterých budou všichni a upřímně řečeno, lidé se budou družit, blábolit, řečnit a hádat se o věcech, které je vlastně nezajímají, jen aby slyšeli svůj vlastní hlas.

Myslím, že toto je pravděpodobně jeden z těch případů, kdy starý styl řízení z 50. let minulého století náhodou něco vystihl. V těch General Motors–stylu společnosti, měly alespoň představu o tom, jak se informace musí pohybovat nahoru a dolů po úhledných, reglementovaných organizačních schématech, což svědčilo o troše uznání, že správnou odpovědí není, že každý jednotlivý člověk v organizaci musí věnovat pozornost všem.

Když jste zakládali firmu, pravděpodobně jste skvěle komunikovali. Všichni si řekli všechno. A vašim zákazníkům se to líbilo, protože když zavolali, aby se zeptali na svou objednávku, všichni věděli, kde se nachází. Ale jak se zvětšujete, nemůžete o každé zakázce pořád všem říkat, takže musíte vymyslet specifické komunikační systémy, aby se to dozvěděli přesně ti správní lidé a nikdo jiný. Ne proto, že je to důvěrné. Protože je to ztráta času.

Joel Spolsky je spoluzakladatelem a generálním ředitelem společnosti Fog Creek Software a moderátorem populárního blogu Joel on Software. Archiv jeho sloupků najdete na adrese www.vč.com/author/joel-spolsky.