Trochu osvíceného vlastního zájmu

Skvělá pracoviště nejsou zrodila se z jakéhosi náhodného souběhu motivovaných pracovníků, štědrých benefitů a psů v kanceláři. Vytvářejí je cílevědomě vedoucí pracovníci.

Ken Lehman a Yvon Chouinard jsou dva takoví lídři. Lehman je spoluzakladatelem neziskové organizace Winning Workplaces, která každoročně vyhlašuje nejlepší pracoviště malých amerických firem. Dříve byl Lehman spolupředsedou společnosti Fel-Pro, výrobce těsnění a těsnicích materiálů v Chicagu. Až do svého prodeje v roce 1998 byla společnost Fel-Pro trvale hodnocena jako jedna z deseti nejlepších společností, pro které je dobré pracovat, podle žebříčku Fortune a Working Mother časopisy.

Chouinard je majitelem a zakladatelem oděvní společnosti Patagonia, která v roce 2010 získala ocenění Top Small Company Workplaces (Nejlepší pracoviště pro malé firmy). Těch 314 dolarů.Pětimilionová společnost se sídlem v kalifornské Ventuře je legendární svým zaměřením na životní prostředí a oblíbená mezi zaměstnanci, kteří se těší téměř bezkonkurenční míře autonomie a flexibility.

Inc. Šéfredaktor Leigh Buchanan hovořil s Lehmanem a Chouinardem o budování podniků, v nichž lidé svou práci skutečně milují.

Yvone, než jste se usadil ve své firmě, zdolal jste hory. Kene, byl jste v mírových sborech v Guatemale. Ovlivnily tyto zkušenosti způsob, jakým jste budovali své podniky?

Chouinard: Nikdy jsem nechtěl být podnikatelem. Ale jakmile jsem si uvědomil, že podnikám a že pro mě pracují všichni tito lidé, sedli jsme si a stanovili naše hodnoty. Za prvé: Chtěli jsme mít možnost odjet na půl roku na horolezeckou expedici a nechtěli jsme, aby se firma v naší nepřítomnosti složila. Dva: Chtěli jsme pracovat s přáteli. Třetí: Chtěli jsme, aby naše rodiny byly nablízku. Chtěli jsme smazat rozdíly mezi prací a zábavou a mezi prací a rodinou. Vytvořili jsme podnik, který se nám líbil. Ukázalo se, že způsob, jakým jsme věci dělali, se líbí i ostatním lidem.

Lehman: Moje situace byla jiná, protože jsem byl správcem rodinného podniku. Do mírových sborů jsem šel, protože jsem byl vychován ke stejným hodnotám, jaké existovaly ve společnosti Fel-Pro. Mírové sbory mi dodaly sebevědomí a určitou důvěryhodnost. Když jsem přišel do firmy jako syn a vnuk a pravnuk šéfa, pomohlo mi, že jsem sám dělal něco dobrodružného a idealistického.

Existuje Maslowova hierarchie firemní kultury – vzestupné pořadí potřeb zaměstnanců??

Lehman: Maslowovu hierarchii si představuji jako dort dole a polevu nahoře. Ale ve skutečnosti je na každé úrovni nějaký dort. Na dně je jen výplata. Další úrovní je být fyzicky a emocionálně v bezpečí. V naší firmě jsme měli hodně těžké techniky, takže jsme museli dbát na fyzickou bezpečnost. Ale také nechcete, aby se lidé obávali, že budou šikanováni, obtěžováni nebo citově rozerváni. Další úrovní je přátelství – pocit, že vaše pracoviště je jako rodina. Nejvyšší úrovní je seberealizace. Možnost být kreativní a řešit problémy. Možná, že nejvyšší úroveň je masáž na židli. To by mohla být jen poleva.

Chouinard: Na každé volné pracovní místo v Patagonii připadá v průměru 900 uchazečů. Myslím, že je to proto, že lidé vědí, že podnikáme proto, abychom se snažili zachránit tuto planetu a ovlivnit ostatní společnosti, že zelené podnikání je dobrý byznys. Naši lidé jsou mladí a idealističtí. Chtějí dělat víc než jen dostávat výplatu.

Spodní úroveň pyramidy má tedy vyšší cíl?

Chouinard: Naprosto. Řekl bych, že další úrovní je jistota zaměstnání. Kdybychom se stali veřejnou společností, přerostli bychom naši přirozenou niku a ztratili bychom značku. Byla by to sebevražda. Skutečnost, že máme pod kontrolou svůj růst, dává lidem jistotu zaměstnání. Na vrcholu pyramidy je vydělávání nadprůměrné mzdy. Platíme v podstatě stejné platy jako ve městě, jako je Los Angeles.

Někdo by mohl tvrdit, že flexibilita je nejdůležitějším pracovním benefitem. Jak by obecně měli zaměstnavatelé přemýšlet o přizpůsobení práce životu zaměstnanců??

Chouinard: Název mé knihy je Nechte mé lidi surfovat. To znamená, že je mi jedno, když pracuješ. Záleží mi jen na tom, aby byla práce odvedena a aby byla vynikající. Pokud přijdete v sedm večer, protože chcete jít ve dvě odpoledne surfovat, nevadí mi to. Ale nesmí to mít dopad na vaše kolegy.

Lehman: Flexibilita je součástí každého vítězného pracoviště. Ale pokud jste podnik zaměřený na bílé límečky ve službách, je snazší být flexibilní a nechat své lidi pracovat na dálku. Ve výrobním podniku potřebujete, aby všechna vaše klíčová zařízení fungovala nepřetržitě. Stále musíte být flexibilní, ale je to náročnější. Lidé potřebují najít rovnováhu mezi prací a životem. Potřebují chodit na učitelské konference a vidět své děti ve školních představeních. Je to možné bez ohledu na to, v jakém oboru podnikáte.

Existovaly ve vašich společnostech benefity, jejichž zavedení jste museli obzvlášť pečlivě promýšlet?

Lehman: V roce 1983 jsme měli první denní centrum v Illinois. Dalo nám to nejvíc práce, protože existovaly nejrůznější licenční postupy a předpisy. Obavy z odpovědnosti. Ale řekli jsme si, že když to neuděláme my, kdo to udělá??“

Chouinard: Když jsme zavedli naše centrum péče o děti na pracovišti, bylo jich ve Spojených státech pouze 50. Účetní říkali: „Tohle vás bude stát spoustu peněz. I když to zpoplatníte, budete to muset dotovat a půjde to z výsledku hospodaření.“ Ale na vysokých pozicích máme 75 procent žen. Když jedna otěhotní, nemůžu si dovolit o ni přijít. Průměrné náklady na nahrazení zaměstnance jsou 50 000 dolarů, včetně poplatků za headhuntery, ztráty produktivity, školení. Takže já říkám, dejte na péči o děti. Poskytněte lidem pružnou pracovní dobu. Nechte mé lidi kojit, proboha. Než jsme měli centrum péče o děti, zaměstnanci chodili do práce se svými dětmi a měli je na stole v kartonových krabicích.

Lehman: Souhlasím: Je to osvícený vlastní zájem. Protože náklady na náhradu jsou vysoké a přínos kontinuity je velký. V průběhu let společnost Fel-Pro udělala pro naše zaměstnance celou řadu věcí, včetně založení letního tábora pro jejich děti. I tak ale benefity spojené s pracovním a soukromým životem tvořily pouze 7 centů z každého dolaru benefitů. Základní benefity, jako je hlavní zdravotní péče a hospitalizace a dovolená, představovaly mnohem větší podíl. Státem nařízené dávky představovaly mnohem větší podíl. Přesto nám tyto věci, které nás stály pouhých 7 centů, vynesly neúměrný podíl uznání od našich zaměstnanců.

Špičková pracoviště malých firem přistupují ke společenské odpovědnosti velmi odlišně. Je jeden přístup výhodnější?

Lehman: Dávám přednost vytvoření kultury, ve které jsou veřejně prospěšné práce a dobrovolnictví podporovány, ale nikoli nařizovány. Ve společnosti Fel-Pro jsme měli kampaň United Way. Měli jsme ale také zaměstnanci spravovaný Fond pro lepší sousedství, který uděloval granty na prospěšné programy v komunitách zaměstnanců. Kromě grantů si zaměstnanci mohli v rámci Dne dobrovolníků společnosti Fel-Pro vybrat z nabídky projektů, na kterých se podíleli příjemci těchto grantů. Vzkaz zaměstnancům zněl: Záleží nám na místě, kde žijete.

Sousedský fond byl dalším příkladem osvíceného vlastního zájmu. Když naši zaměstnanci přinesli charitativní příspěvky do svého okolí, stali se tam hrdiny a chlubili se tím, kde pracují. Ještě více to upevnilo jejich vztah k nám.

Chouinard: Zaměstnancům dáváme dva týdny placeného volna na dobrovolnickou činnost v ekologické organizaci podle jejich výběru. Spoluzaložil jsem také alianci 1 % pro planetu, která sdružuje 1 300 společností, jež věnují 1 % svých tržeb na ekologické účely. Je překvapivé, jak jsou tyto společnosti malé. Nejvíce filantropičtí lidé jsou často ti nejchudší — lidé, kteří dávají 10 % svého ročního příjmu církvi. Ale určitě je to dobré pro podnikání. Nedávno jsem hovořil s některými z největších firem ve skupině. A shodli jsme se na tom, že v době recese máme za sebou dva nejlepší roky, jaké jsme kdy měli.

Je odpovědnost k životnímu prostředí něco, k čemu se musí zavázat všechny společnosti, stejně jako se pravděpodobně zavazují k etickému finančnímu chování?

Chouinard: Chouhin: Na toto 1 % z tržeb pohlížíme jako na náklady spojené s podnikáním. Vyrábíme outdoorové výrobky, takže je pro nás výhodné, aby nám zůstala nějaká příroda. Máme větší odpovědnost než průměrný daňový poplatník. Ale kdykoli najdete proces, který učiní váš podnik ekologičtějším, jste daleko napřed.

Když mluvím se studenty ekonomie, říkám: „Představte si, že máte jednu z nejlepších společností v Americe, pro kterou můžete pracovat. Dáváte skvělé benefity. Děláte pro pracující matky vše, co je možné. A váš výrobek je nejlepší svého druhu na světě. Ale děláte nášlapné miny.“ O těchto věcech musíte přemýšlet. Vedoucí pracovníci podniků si nemohou dovolit vést neprozkoumaný život.

Lehman: V přihláškách do soutěže Winning Workplaces vidíme, že zelená barva se dostala do popředí zájmu. V souladu s tím, o čem mluvil Yvon, byl ve společnosti Fel-Pro největším rizikem azbest, který byl v našem odvětví primární surovinou. Přepracovali jsme naši produktovou řadu a vyřadili ji dříve, než nám někdo řekl, že musíme. Pak jsme šli za našimi zákazníky, kteří používají originální vybavení, a řekli jsme, že máme výrobky, které fungují stejně dobře a neobsahují azbest.

Čemu by měli vedoucí pracovníci firem věnovat větší pozornost, aby maximalizovali kvalitu pracovní zkušenosti?

Lehman: Otevřená, oboustranná komunikace. Například řízení podle otevřených knih. Zaměstnanci chtějí odvádět dobrou práci. Potřebují však vědět, co se děje a jak do toho zapadají. Častá a otevřená komunikace – včetně finančních informací – připravuje lidi na to, aby odváděli co nejlepší práci. Každá dobrá organizace má kulturu sdílených rizik a odměn. Potřebujete také sdílené informace.

Chouinard: Souhlasím. Otevřenost vytváří důvěru. Naši zaměstnanci vědí, že zisky reinvestujeme zpět do společnosti, takže zůstáváme bez dluhů. Vědí, kolik dáváme na ekologické účely. Je to součást celkového poselství, kde neexistuje žádná hierarchie a vše je velmi čestné a rovné. Ve společnosti Patagonia nemáme speciální parkovací místa pro vedoucí pracovníky. Když jdeme s manželkou dolů do jídelny, platíme za jídlo stejně jako všichni ostatní. Dělat cokoli jiného je špatný signál.

Lehman: Společnosti s jídelnou pro vedoucí pracovníky se okrádají o příležitost. Vždy jsme jedli v jídelně. Seděli jsme s různými lidmi a zjišťovali, co se děje v jejich odděleních. Znáte výstavu Šéf v utajení? Vedoucí pracovník společnosti se v utajení vydá mezi své zaměstnance v první linii a zjistí, jaká je jejich práce ve skutečnosti. To je směšné. Žádný dobrý vedoucí pracovník nemůže být inkognito. I ve stotisícové organizaci můžete využít technologie, aby vás zaměstnanci viděli a slyšeli – a abyste je viděli a slyšeli. Pokud jste dobrým vedoucím, vaši lidé vás znají.

Kdybyste dnes zakládali firmu, co byste udělali, abyste vytvořili co nejlepší pracoviště?

Lehman: Řídil bych se stejnými hodnotami, jaké jsme měli ve společnosti Fel-Pro. Své nové společnosti bych vštípil dlouhodobý pohled na věc. Každý den bych si připomínal zlaté pravidlo. Vytvořil bych atmosféru, ve které by byl podnik rodinou. Snažil bych se být nejlepším zaměstnavatelem na trzích, na kterých se nacházím.

Chouinard: Lépe bych to neřekl. Ale přidal bych jednu věc. Vyhledávala bych jako zaměstnance starší ženy. Ti, kteří už založili rodiny a hledají, co by dělali. Tito lidé žili s rozpočtem. Jsou agresivní. Jsou upřímní. Lepší zaměstnance nenajdete. Jsou jedním z nejvíce nevyužívaných zdrojů v Americe.

Winning Workplaces is Inc.’s partnerem pro zprávu o nejlepších pracovištích v malých firmách. Nezisková organizace se sídlem v Evanstonu ve státě Illinois pomáhá malým a středním podnikům vytvářet lepší pracovní prostředí. Více informací se dozvíte na jejich webových stránkách www.winningworkplaces.org/