Úspěšné vedení zvýšilo hodnotu Microsoftu'o 430 miliard dolarů

Skvělé vedení může mít měřitelný vliv na úspěch společnosti – zejména pokud následuje po průměrném vedení.

To přichází na mysl, když se zamyslíme nad tím, co se ve společnosti Microsoft stalo od ledna 2014, kdy Satya Nadella převzal funkci generálního ředitele. Od té doby se tržní hodnota akcií společnosti vyšplhala o 143 % na 712 miliard dolarů.

Aby toho nebylo málo, příjmy Microsoftu se v poslední době zrychlily, protože si udržel vysokou ziskovost. Za posledních pět let rostly jeho tržby tempem 4 %.Kč ročně, zatímco rok 2017 zakončila s čistou ziskovou marží téměř 24 %. Ale v poslední zprávě o výsledcích hospodaření byl růst tržeb téměř třikrát rychlejší – o 12 %.

Dobrou zprávou navíc je, že navzdory vlažnému růstu v oblasti osobních počítačů – o pouhá 2 % – se Microsoftu podařilo dosáhnout mnohem rychlejšího růstu v jiných produktech. Například tržby v segmentu produktivity a podnikových procesů – včetně Office, Dynamics a LinkedIn – vzrostly o 25 %; Intelligent Cloud – Windows Server a SQL Server – vzrostl o 15 %) a cloudová služba Azure společnosti Microsoft zaznamenala ve druhém čtvrtletí 98% růst.

Co se však za těmito výsledky skrývá? Minulý měsíc jsem hovořil s dlouholetým vedoucím pracovníkem společnosti Microsoft, který se podělil o překvapivou sílu pohánějící růst společnosti Microsoft – zásadní změnu kultury.

Co je to kultura a jak může ovlivnit růst společnosti? Jak jsem napsal v Disciplinované strategie růstu, kultura mění specifické hodnoty v kritéria pro přijímání, povyšování a propouštění lidí.

Některé kultury – ty, které přitahují a motivují nejtalentovanější lidi k vytváření světově nejlepších produktů a poskytování vynikajících služeb zákazníkům – podporují růst. Příkladem může být společnost SailPoint, poskytovatel služeb informační bezpečnosti, která v listopadu vstoupila na burzu a od té doby její akcie vzrostly o 54 %.

Jiné kultury — například ty, které podporují lidi v tom, aby vytěžili co nejvíce příjmů ze stávajících zákazníků — poškozují růstový potenciál společnosti.

21. března jsem se setkal s Nirem Tenzerem, nyní generálním ředitelem společnosti nsKnox Technologies, která se zabývá kybernetickou bezpečností a která v letech 2006 až 2017 pracovala pro Microsoft. Tenzer – který poslední čtyři roky své kariéry v Microsoftu strávil jako provozní ředitel jeho jihoafrických operací – vysvětlil, že než se Nadella stal generálním ředitelem, zákazníci Microsoftu nedůvěřovali, takže nebyli ochotni kupovat.

Nadella změnil kulturu Microsoftu tak, že současní i potenciální zákazníci mají pocit, že Microsoftu záleží na jejich úspěchu. Jak řekl Tenzer, „Nadella vytvořil severní hvězdu, která motivuje mileniály a sjednocuje 170 dceřiných společností. Nová kultura odpověděla všem zaměstnancům společnosti – různého věku a z různých zemí – na otázku: „Proč jsme tady?“?'“

Nadella tuto změnu provedl tváří v tvář významným výzvám ve společnosti Microsoft. Společnost Microsoft musela zlepšit nejen způsob, jakým komunikuje se zákazníky, ale také to, jak vytváří „nové produkty a služby pro stávající zákazníky“. Hlavní výzvou, vzhledem k novým trhům a novým produktům a obchodnímu modelu, bylo, jak růst a škálovat a jak se transformovat a zároveň [pokračovat] ve výkonnosti,“ řekl.

Překonání těchto výzev vyžadovalo, aby společnost Microsoft změnila způsob, jakým vyvíjela produkty, získávala své příjmy a řídila své lidi. Jak vysvětlil,

„Museli jsme představit a propagovat nové produkty a obchodní modely ([software jako služba] vs. věčné [licence]). Museli jsme řídit naše zaměstnance, aby komunikovali s novými rozhodujícími činiteli ve firmě – obchod vs. obchod. originální technické. Museli jsme škálovat své zaměstnance, aby zvládli nové pokročilé produkty. K tomu, abychom byli úspěšní, byly potřeba nové dovednosti. Museli jsme propagovat a podporovat učení.“

Nadellovým řešením byla nová kultura nazvaná „růstové myšlení“.“ Nová kultura, která podporuje „učení se, zkoušení a dokonce i selhávání. Díky novému pojetí se zaměstnanci začali nadšeně učit a [řešit] oblasti mimo jejich komfortní zóny. To samozřejmě zvýšilo prodeje a zároveň pomohlo partnerům a zákazníkům. Nové produkty a služby nám také otevřely nové příležitosti u nových skupin zákazníků,“ řekl Tenzer.

Nadella ve své knize Hit Refresh (Obnovit) jako klíč k úspěchu Microsoftu uvedl růstové myšlení, které definoval jako „neberte nic jako samozřejmost a buďte vždy ochotni kontrolovat své předpoklady, jakmile se objeví nová data“.

Jak však uvedl Business Insider, v Microsoftu se našla spousta lidí, kteří používali růstové myšlení jako záminku ke stížnostem. K řešení tohoto problému Nadella na schůzce svých 150 vrcholových manažerů vydal ultimátum, v němž řekl:

„Jakmile se stanete viceprezidentem, partnerem v tomto úsilí, je konec s fňukáním. Nemůžete říct, že je tu špatná káva nebo že tu není dost dobrých lidí nebo že jsem nedostal prémie. Chcete-li být vedoucím pracovníkem v této společnosti, vaším úkolem je najít okvětní lístky růží v hromadě hoven. Jste mistři v překonávání omezení.“

Myslím, že nová kultura je dobrým příslibem pro schopnost Microsoftu růst i nadále rychleji, než investoři očekávají. A přestože bylo nutné nabídnout zcela vědecké vysvětlení, jak to funguje, věřím, že Nadellův úspěch při nápravě kultury Microsoftu je silným příkladem pro všechny, kteří usilují o to, aby se stali úspěšnými lídry.