Zamyšlení nad odkazem harvardského profesora Claytona Christensena

Neříkejte se zármutkem, že už není – ale žijte s vděčností, že byl.

Pokud čtete můj blog, je pravděpodobné, že víte, kdo byl Clayton Christensen. Tento týden zemřel a pro nás všechny to byla ztráta.

Každý, kdo píše o inovacích, stál na ramenou.

Jeho poznatky změnily jazyk a praxi inovací.

Christensen změnil trajektorii mé kariéry a byl průvodcem mé práce v oblasti inovací. Nikdy jsem mu nestihl poděkovat.

Otevření očí

Vzpomínám si, když jsem poprvé četl Dilema inovátora, v roce 1997. Christensen, který psal pro firemní publikum, vysvětlil, že existují dvě třídy produktů – udržující a rušivé. Jeho poselství spočívalo v tom, že stávající společnosti jsou skvělé v udržování technologií a produktů, ale ignorují hrozbu narušení.

Vysvětlil, že společnosti mají tendenci neustále zlepšovat udržitelné produkty přidáváním dalších funkcí, které řeší stávající problémy zákazníků, a to sice maximalizuje zisk, ale je to past. Udržující funkce produktu často přesahují potřeby některých segmentů a ignorují potřeby jiných segmentů. Zaměření na udržitelné produkty ponechává prostor pro nové začínající podniky s „dostatečně dobrými“ produkty (a ochotné zpočátku přijmout nižší zisky), aby vstoupily na trhy s nedostatečnou nebo nedostatečnou nabídkou služeb. Tito noví účastníci na trhu byli narušiteli.

Zaměřením se na tyto přehlížené segmenty mohli noví účastníci na trhu získat širší základnu zákazníků, rychleji iterovat a rychleji přijímat nová zlepšení (protože mají méně ohroženou investovanou infrastrukturu). Nakonec překonali hranici, kdy byli nejen levnější, ale také lepší nebo rychlejší než zavedené firmy. A pak by se přesunuly nahoru na trhy zavedených firem. V tomto bodě zlomu se starší odvětví zhroutí. (viz Kodak, Blockbuster, Nokia atd.)

Christensen vysvětloval, že to není tím, že by stávající společnosti neviděly nové technologie nebo produkty či trhy. Fungovali tak proto, že jejich stávající obchodní modely jim zpočátku neumožňovaly profitovat z těchto příležitostí – takže je ignorovali a dál se honili za vyšší ziskovostí v náročnějších segmentech.

Čtení Dilema inovátora byl zjevením. Christensen v podstatě vysvětloval, jak mohou disruptoři s malými zdroji sníst oběd zavedených firem. Když jsem skončil, musel jsem mít 25 stránek poznámek. Nikdy jsem nečetl něco tak jasného a hlavně okamžitě použitelného pro to, co jsme se chystali podniknout.

Právě jsme založili společnost Epiphany, která se zabývala podnikovým softwarem, a byli jsme jedním z těch narušitelů. Vzpomínám si, jak jsem se podíval do svých poznámek a uvědomil si, že držím v ruce návod, jak krok za krokem obejít zavedené firmy. Stačilo využít všech mezer a slabin, které byly vlastní zavedeným společnostem.

Udělali jsme.

Děkuji ti, Clayi, že jsi mi otevřel oči.

Christensenův vliv tím však neskončil. Posledních dvacet let mě inspiroval k tomu, abych o inovacích a výuce přemýšlel jinak.

Budování lepších startupů

Po odchodu do důchodu jsem začal přemýšlet o povaze inovací a podnikání ve startupech. Došlo mi, že implicitní předpoklad, podle kterého startupy fungovaly, byl, že startupy jsou jednoduše menšími verzemi velkých společností. Postupem času jsem si uvědomil, že je to špatně – velké společnosti realizovaly známé obchodní modely, zatímco začínající firmy je hledaly.

Vrátil jsem se a znovu si přečetl Inovační dilema a pak spousta literatury o podnikových inovacích. Mým cílem bylo přijít na to, jak rozluštit kód pro startupy, jako to udělal Christensen pro korporace. Moje první kniha, Čtyři kroky k prozření, byla jen slabým stínem jeho práce, ale splnila svůj účel. Vývoj zákazníků se stal jednou ze tří částí „štíhlého startupu“, protože Eric Ries a Alexander Osterwalder poskytli další dvě složky (agilní inženýrství a plátno obchodního modelu). Dnes se hromada knih o inovacích a podnikání začínajících podniků pravděpodobně vyrovná literatuře o podnikových inovacích.

Výuka jiného druhu inovátorů

Na rozdíl od vedoucích pracovníků firem mají zakladatelé blíže k umělcům než k vedoucím pracovníkům – vidí věci, které ostatní nevidí, a svou kariéru tráví vášnivým úsilím o uskutečnění této vize. Toto nadšení je pohání v nevyhnutelných vzestupech a pádech úspěchů a neúspěchů. Proto pro zakladatele není podnikání zaměstnáním, ale posláním.

Pochopení studentů, které Clay učil, mi dodalo jistotu, že musíme udělat něco jiného. Výsledkem byly Lean LaunchPad, I-Corps a Hacking 4 Defense – kurzy pro jiný typ studentů, které napodobovaly zkušenosti startupů.

Odhalení opony inovačního divadla

V další fázi své kariéry jsem se snažil pochopit, proč nástroje, které jsme vytvářeli pro začínající podniky, skončily neúspěchem (i.e., inovační divadlo) ve firmách a vládních organizacích, místo aby vytvářely skutečné inovace.

I zde jsem se odvolával na Christensenovu práci, a to nejen ve Dilema inovátora ale také v Řešení inovátora. Zavedl myšlenku, že zákazníci si nekupují produkt, ale najímají si ho na „práci, kterou je třeba udělat“.“ A nabídl soubor heuristik pro zahájení převratných podniků.

Uvědomil jsem si to, na co on a další manažerští myslitelé přišli už dávno. Že pokud do umožnění inovací nezapojíte ostatní části organizace, stávající procesy a postupy budou inovace dusit v kolébce. Společnosti a vládní agentury nakonec potřebují inovační doktrínu – sdílený soubor přesvědčení o tom, jak se inovace praktikují – a inovační potrubí, Komplexní proces pro poskytování a zavádění inovací.

Děkuji ti, Clayi, za veškerou inspiraci k tomu, abychom jako pedagogové viděli dál.

Jak měřit svůj život

Pro mě je nejdůležitější Clayovou lekcí, která dává jeho životní dílo do souvislostí, jeho kniha Jak budete měřit svůj život?

Christensen v něm všem připomíná, abychom při rozhodování o tom, jak naložit se svým časem, talentem a energií, kladli do popředí smysl svého života. A nakonec, měřítkem života není čas. Jde o to, jaký dopad má vaše služba Bohu, vaší rodině, komunitě a vaší zemi. Vaším vysvědčením je, zda je svět lepším místem.

Dotkl se nás všech a učinil nás lepšími.

Děkujeme ti, Clayi, že jsi nám připomněl, co je důležité.

Opustil jsi nás příliš brzy.