Zásadní lekce ve vedení změn s laskavým svolením společnosti United Airlines

Je snadné z křesla kritizovat činy někoho jiného, s nimiž nesouhlasíme. Za prvé, je tu výhoda zpětného pohledu. Výhodou je také naslouchání a učení se z kritiky (nebo chvály), které nám pomůže utvářet náš pohled na věc. Pokud však jde o hodnocení cizího nápadu nebo plánu, musíme mít na paměti, abychom se nestali dalším kritickým hlasem ve společenské ozvěně.

Příkladem může být např: Nedávno se společnost United Airlines stala nejnovějším terčem křeslových zadavatelů po celé zemi. Přiznám se, že i já jsem rychle sklouzl k tomu, abych zpochybnil, proč se Oscar Munoz (generální ředitel) a Scott Kirby (prezident) rozhodli oznámit významnou změnu prostřednictvím memo. Pokud jste ten příběh přehlédli, Kirby oznámil zaměstnancům prostřednictvím e-mailu, že již nebudou dostávat své bonusy a místo peněz, na které se tolik zaměstnanců spoléhalo, bude systém bonusů v podobě loterie. Další podrobnosti o navrhované změně si můžete přečíst zde.

Reakce na rozhodnutí byla rychlá, plodná a kritická. Nejenže zaměstnanci společnosti United kritizovali změnu jako zbytečnou, podivnou a krátkozrakou, ale mnozí z nás v médiích také uvedli své postřehy k nahrazení bonusového systému společnosti United.

Zdržím se komentářů k Munozově a Kirbyho emoční inteligenci nebo vůdčím schopnostem. (Koneckonců přístup, který oba vedoucí pracovníci zvolili, je při zavádění zásadních změn až příliš běžný.) Místo toho chci upozornit na jednu konkrétní část příběhu – vyvolání změny prostřednictvím memoranda. Vedoucí pracovníci v jakékoli velikosti společnosti se mohou poučit z chyb dvou vedoucích pracovníků.

Nikdy není dobrý nápad oznamovat zaměstnancům významnou změnu prostřednictvím e-mailu. Je to facka do tváře zaměstnancům. Minimalizuje se partnerství a angažovanost zaměstnanců, kteří do svých rolí vnášejí zodpovědnost. Znehodnocuje důvěru. Změna po paměti také říká: „Můj čas je důležitější než tvůj.“ A nadále posiluje unavené vyprávění: Generální ředitelé nemají kontakt s realitou, s níž se zaměstnanci setkávají v práci.

Jak iniciovat změnu ve vaší společnosti

V případě společnosti United nevím, co urychlilo potřebu společnosti změnit strukturu odměňování, předpokládám, že to bylo potřeba. Pokud chcete zavést rozsáhlé změny, přestaňte spoléhat na prosazování změn shora dolů. Místo toho způsobte změnu prostřednictvím spolupráce s těmi, kterých se to přímo týká.

Pokud chcete, aby se změna udržela, musíte ve svém přístupu provést několik zásadních změn. Zde jsou tři vysoce účinné manažerské taktiky užitečné pro zavádění změn:

  • Naše mozek reaguje na změnu jako na hrozbu. Naše reakce na změnu je emocionální. Když potřebujete zavést změnu, počítejte s emocionální reakcí. Vybavte manažery informacemi, aby mohli vést rozhovory se svými týmy. Vytvořte smyčky zpětné vazby směrem nahoru a dolů v organizaci, aby se informace šířily včas, a to nejen prostřednictvím e-mailu.
  • Než se rozhodnete, co se bude měnit, pozvěte vlivné zaměstnance na průzkumné schůzky. Strukturovat sezení tak, aby se ke změně mohli vyjádřit i oni sami. Vyslechněte si jejich obavy. Poznejte nástrahy, které kvůli své roli a vlivu nevidíte. Vyzvěte zaměstnance, aby se podělili o své nápady na realizaci změn. Nechte je, ať se na změnu podepíší. To je alternativní přístup, který nyní používají dva vedoucí představitelé společnosti United poté, co odvolali svůj původní plán.
  • Neoznamujte změnu. Zaměstnanci a manažeři mají jemně vyladěné detektory BS. Je to vedlejší produkt špatných manažerských postupů. Když zaměstnanci uslyší o „nejnovější změně“, vyvalí oči. Místo toho zapojte a připravte vedoucí pracovníky a vlivné zaměstnance ze všech oblastí podnikání. Vybavte se a zaučte je, abyste mohli začít rozhovory se zaměstnanci ještě předtím, než dojde ke změně. Vaši zaměstnanci raději uslyší pravdu a uvěří, že je respektujete tím, že jim ji řeknete. Nezapomeňte, že pro vás pracují dospělí lidé. Jakmile zaměstnanci zachytí pach ve větru změn, chcete zajistit, aby měli přesné informace. V případě, že to není, vymyslí si odpovědi. Nebude se vám líbit, k jakému závěru dospějí.
  • Možná budete muset se změnou postupovat rychle. Nepodléhejte tyranii času. Většina snah o změnu nedosáhne očekávané hodnoty částečně proto, že vedoucí pracovníci, zakladatelé a majitelé si neuvědomují, že podniky řídí lidé. A lidé nemají rádi ohrožení své bezpečnosti. Změna je monstrózní hrozba.

    Ušetřete si čas a peníze tím, že zpomalíte, abyste mohli postupovat rychle. Zpomalte na začátku potřeby změny. Vytvořte si podpůrné struktury, které vám pomohou vaše úsilí nabrat na obrátkách. Možná by to společnosti United prospělo. Ke cti společnosti však slouží, že její vedoucí pracovníci naslouchají zaměstnancům, aby upřesnili svůj původní nápad. Tady by měli začít. Čas, stres, zmatek, hněv – to všechno se dalo minimalizovat použitím přístupu založeného na větší spolupráci při zavádění nových způsobů podnikání.