Zde je mnohem lepší způsob hodnocení zaměstnanců

Zaměstnanec přichází každý den včas. Vždy odevzdává tuto týdenní zprávu. Na Slacku vidíte spoustu rozhovorů. Přesto, jak poznáte, že zaměstnanec odvádí dobrou práci? Někteří vaši zaměstnanci mohou vykonávat práci, které si všimnete, ale ne práci, kterou je třeba vykonat. A často je těžké zjistit, zda tato práce pomáhá vašemu podnikání.

Nedávno jsem mluvil s někým, kdo má docela dobrou představu o tom, jak kvantifikovat práci zaměstnanců. Kris Duggan je generálním ředitelem společnosti BetterWorks, aplikace pro měření výkonnosti zaměstnanců a stanovování cílů. Základní koncepce spočívá v tom, že si zaměstnanci stanoví konkrétní cíle a pak mají otevřený systém, v němž mohou manažeři tyto hříbky sledovat a poskytovat zpětnou vazbu. Může se rozšířit na celopodnikovou zprávu.

Abychom se o něm dozvěděli více a proč je důležitý, zeptal jsem se Duggana na to, proč mají zaměstnanci tendenci chtít vypadat, že ve své práci podávají výkon, a co s tím dělat.

1. Zaměstnanci si myslí, že musí pracovat 24 hodin denně, ale „předstírají“ to – proč tomu tak je??

Tradičně se firemní kultura a hodnoty točily kolem myšlení typu „v kolik hodin jsi nastoupil“ a „v kolik hodin jsi nastoupil“?“ a „v kolik hodin jste se dostali ven?“. Postupem času byla tato kultura narušena, protože společnosti začaly více distribuovat způsoby práce. Dnešní technologie umožňují zaměstnancům pracovat na jakémkoli zařízení a na jakémkoli místě.

Jádro způsobu hodnocení zaměstnanců se bohužel stále točí kolem této tradiční kultury časových razítek. Dokud se tento způsob myšlení nezmění, budou společnosti i nadále podporovat kulturu zaměstnanců, kteří se domnívají, že musí pracovat 24 hodin denně, 7 dní v týdnu – a technologie tento zásadní problém nevyřešila. Místo toho se musíte zaměřit na práci na správných věcech.

Protože dnes existují způsoby, jak doložit efektivitu zaměstnanců pomocí cílů, máme potenciál efektivně měřit něčí přínos mimo kulturu pracovního dne 24 hodin denně 7 dní v týdnu.

2. Jak budou zaměstnanci lépe reagovat, když budou vědět, že jsou měřeni?

Správné pobídky vedou ke správným výsledkům. Tradičně bylo hodnocení zaměstnanců založeno výhradně na subjektivních úsudcích, které mohly na pracovišti vytvářet předsudky. Dnes jsou cíle hnacím motorem správné kultury hodnocení zaměstnanců. Manažeři by měli využívat měřitelné údaje a informace, které jsou relevantní pro to, na čem zaměstnanci pracují, včetně dosažených cílů, spolupráce napříč jednotlivými funkcemi a dalších faktorů, aby mohli vést smysluplné rozhovory o výkonnosti. Pokud by zaměstnanci měli transparentní informace o tom, jak přesně budou hodnoceni, a byla by eliminována předpojatost, byli by více motivováni k dosažení svých cílů.

3. Jaké jsou lepší způsoby měření množství odvedené práce??

Měření vašich pracovních úspěchů se omezuje na rozdělení vašich cílů na realizovatelné milníky–které nazýváme OKR (Objectives and Key Results). Cíl je to, čeho je třeba dosáhnout, a klíčové výsledky jsou to, jak toho hodláte dosáhnout, nebo jak efektivně měříte svůj pokrok. Například u kvalitativního cíle typu „transformovat proces řízení výkonnosti mé společnosti“ by některé měřitelné klíčové výsledky mohly být „zúčastnit se 5 webinářů, kde se dozvíte o trendech v oboru“ a „provést první fázi našeho plánu transformace výkonnosti“.“

4. Proč využívat strojové učení pro zpětnou vazbu a uznávání na pracovišti?? Jaká je výhoda?

Výhodou strojového učení je možnost vizualizovat chování zaměstnanců od okamžiku, kdy byli přijati, až po jejich úspěchy v dalším období, a pochopit, proč byli tak úspěšní. Tyto informace – normalizovaný pohled na způsob, jakým člověk pracuje – mohou přerůst v budoucí příležitosti pro přijímání podobně vybavených zaměstnanců. Pomocí strojového učení se mohou společnosti zaměřit na budování týmů, které podporují dosahování dlouhodobých cílů, místo horečného najímání zaměstnanců pro naplnění okamžitých potřeb.

5. Neměli by manažeři poskytovat zpětnou vazbu a uznání již nyní? Není to jejich práce? Proč je tento nástroj nezbytný?

Vedoucí pracovníci by měli poskytovat zpětnou vazbu a uznání, ale často to nedělají průběžně a místo toho si to nechávají na výroční hodnocení. Roční hodnocení znamená, že zaměstnanec má zhruba hodinu na diskusi, aby zjistil, jak si vede, a pak přibližně 364 dní na to, aby zapomněl na vše, co bylo s vedením projednáno. Ve skutečnosti je pouze 25 % manažerů „okrajově zkušených“ v provádění hodnocení výkonu.

Strojové učení podněcuje manažery a kolegy k častému poskytování zpětné vazby a uznání všeho, co souvisí s prací zaměstnance, a to v reálném čase. Manažerům to také umožňuje dopředu identifikovat budoucí problémy a udržuje je to v neustálém povědomí o potřebách, pracovní zátěži a schopnostech jejich zaměstnanců.